معنای واقعی اصالت
آنچه تو را به اینجا رسانده به همه‌‏جا نمی‌‏رساند
پنجشنبه ۱۹ خرداد ۱۴۰۱ ۱۳:۵۰
 
خیلی‌ها دلیل موفقیت مدیران برجسته را اصالتشان می‌دانند. آن‌ها به این دلیل موفق‌اند که «خود»شان هستند. بااین‌حال این تأکید روی خود واقعی گاهی می‌تواند از یک مدیر موجودی متکبر و یک‌دنده بسازد که تصور می‌کند همه باید خودشان را شبیه او کنند. هرمینیا ایبارا، استاد رفتار سازمانی مدرسۀ کسب‌وکار لندن، از مرز باریک بین اصالت و انعطاف‌پذیری سخن می‌گوید، از اینکه چطور یک رهبرِ اصیل هم می‌تواند خودش باشد و هم رفتارش را با کارکنانش هماهنگ سازد.
تخمین زمان مطالعه : ۱۴ دقيقه
 
 

هرمینیا ایبارا،تد— داشتم کثرت استفاده از واژۀ «اصیل» را در مطبوعات حوزۀ کسب‎‏و‏کار، چه در عناوین و چه در بخش اصلی خبرها، حساب می‌‏کردم و متوجه شدم در طول دهۀ گذشته یا همین حدود استفاده از آن ناگهان چقدر افزایش یافته است.

 اگر سری به آمازون بزنید، می‌توانید بیش از چهل‌هزار عنوان کتاب دربارۀ چگونه اصیل‌تر شدن پیدا کنید. مسلماً یک مشکل این است که برای آنکه خودمان باشیم باید پول زیادی خرج کنیم، اما هزینۀ اصیل‌بودن، آن‌طور که من می‌بینم، فقط از جیبمان نمی‌رود.

متوجه شده‌ام تلقی ما از اصالت ظرفیتمان برای رشد‌کردن و یادگیری را واقعاً به خطر می‌اندازد.

بگذارید منظورم را توضیح دهم. من در مدرسۀ کسب‌و‌کار لندن درس می‌دهم و دربارۀ افرادی تحقیق می‌کنم که به نقطه‌ای رسیده‌اند که من آن را «لحظۀ آنچه تو را به اینجا رسانده است تو را به همه‌‏جا نمی‌‏رساند» می‌نامم. این همان لحظه‌ای است که می‌فهمید هرآنچه در گذشته موفقتان کرده یا شما را به نقطۀ فعلی رسانده‌ است در ادامۀ کار موفقتان نخواهد کرد یا حتی ممکن است مانع راهتان شود.

برای مثال، بیایید فرض کنیم می‌توانید با تلاش‌های شخصی‌ خودتان به بهترین نتایج دست ‌یابید و در انجام این کار معرکه‌اید، اما این بار باید با تلاش جمعی به بهترین نتایج برسید؛ یا فرض کنیم تحلیلگر بی‌نظیری هستید که ارتقا گرفته است، اما حالا استعداد حرفه‌ای‌تان مانع می‌شود به‌آسانی با افرادی ارتباط برقرار کنید که همان آموزش‌های حرفه‌ای شما را ندیده‌اند.

دشواری این نقاط گذار در این نیست که یادگیری مهارت‌های جدید دشوار است، بلکه دشواری کار آنجاست که مهارت‌های قدیمی هستۀ مرکزی تعریف ما از خودمان و هویتمان شده‌اند. نتیجه آنکه نچسبیدن به آن‌ها به ما این احساس را می‌‏دهد که ‌اصیل نیستیم. بنابراین به آن‌ها می‌‏چسبیم و گیر می‌افتیم.

بگذارید مثالی بزنم. آنا، یکی از افرادی که در جریان پژوهشم با او صحبت کردم، مدیرعامل یک شرکت حمل‌و‌نقل نه‌چندان بزرگ بود. او را از جای دیگری به این شرکت آورده بودند تا اوضاع شرکت را متحول کند، که البته این کار را هم کرد. نتایج فوق‌العاده بود و شرکت دوباره به سودآوری رسید. او عایدی‌های شرکت را افزایش داده بود و شرکت روند‌های کاری‌اش را بازبینی کرد و تغییر داد؛ اما او و رئیس هیئت‌مدیره هرگز حرف یکدیگر را نمی‌فهمیدند.

 این وضعیت در جلسات هیئت‌مدیره به چشم می‌آمد، جایی‌که این دو با یکدیگر مشاجره می‌کردند. رئیس از آنا می‌خواست در ارتباط‌گرفتن با کارمندان خودمانی باشد و به آن‌ها انگیزه دهد. روش خودش هم همین‌ بود. حال‌آنکه آنا نمونۀ بارز یک مهندس و آدمِ اعداد و ارقام بود.

به او که از احساس درماندگی‌اش حرف می‌زد گوش دادم و گفتم «به نظرم می‌رسد آنچه رئیس هیئت‏‌مدیره می‌گوید این است که دفعۀ بعد که جلسۀ مهمی داری، به‌جای آنکه جلسه را مثل همیشه با اسلاید‌های کامپیوتری پیش ببری، شاید بد نباشد به این فکر کنی که بخشی از یک داستان شخصی یا حکایتی را تعریف کنی که دربارۀ روش فکر‌کردنت چیز مهمی به تو یاد داده است».

او فقط سرد نگاهم کرد و گفت «ما امروزه با خطر هیپنوتیزم‌شدن از جانب افرادی مواجه هستیم که منطق و عواطفمان را به بازی می‏گیرند. به نظر من، این کار فریب است. البته که می‌توانم یک داستان بگویم؛ اما اگر آن داستان بیش‌ازحد احساسی باشد، نمی‌توانم خودم را قانع کنم این کار را انجام دهم».

حالا سؤال این است: آیا آنا اصیل رفتار می‌کند؟ خب، بله. اما آیا آنا انعطاف‌ناپذیر است؟ بله.

خب، از کجا تفاوت این دو را می‌فهمید؟ و او چه باید بکند؟ آیا او نباید آن‌گونه که خود فکر می‏کند درست است رفتار کند؟ آیا مردم از رهبرانشان انتظار ندارند اصیل باشند؟

بیایید به برخی از روش‌های تعریف اصالت نگاهی بیندازیم و ببینیم این تعاریف می‌توانند کمکمان کنند به برخی از این سؤالات پاسخ دهیم یا نه.

متدوال‌ترین تعریف اصالت این است که خودتان باشید؛ اما این تعریف سؤال زیر را مطرح می‌کند: کدام خود؟ خود قدیمی‌تان، خود امروزتان یا خود آینده‌تان؟ و اگر روراست‌بودن با خودِ قدیمی یا امروزتان مدنظر است، آیا این بدین معناست که اصیل‌بودن محکومتان می‌کند همیشه همانی بمانید که بوده‌اید؟

البته که نه. ما غالباً طبق معیارهای آن «خود»ی که می‌خواهیم باشیم، یا همان خود الهام‌بخش، رفتار می‌کنیم. وقتی می‌گوییم «وانمود کن تا بتوانی انجامش دهی» از چنین چیزی صحبت می‌کنیم.

اما آنا تمایل ندارد یک داستان‌گوی انگیزشی باشد؛ او نمی‌خواهد یکی از آن افرادی باشد که فقط لفظ‌پردازی می‌کنند‌ و مطلب چندانی برای ارائه ندارند.

دومین روشی که با تکیه بر آن اصالت را تعریف می‌کنیم، صادق‌‌بودن (sincere) است، یعنی گفتن آنچه قصد دارید و قصد‌کردن آنچه می‌گویید. واژۀ «صادق» واقعاً ریشۀ جالبی دارد. این واژه از دو ریشۀ لاتین «sine»، به معنای بدون، و «cera»، به معنای موم، می‌آید که در کنار هم به معنای «بدون موم» است.

این واژه از رُم باستان می‎آید، جایی که تاجران مجسمه‌ عادت داشتند عیوب مجسمه‌هایشان را با موم بپوشانند. تاجرانِ شریف‏تر و آن‌ها که نمی‌خواستند فریبکاری کنند‌ تابلویی را بیرون مغازه‌هایشان می‌گذاشتند که روی آن نوشته بود: «بدون موم».

در نظر آنا، اعداد صادق‌اند و ارائۀ هر چیز دیگری در حکم فریفتن است؛ اما همۀ ما می‌دانیم که نخستین اصل ارتباط مؤثر مناسب‌سازی نوع ارتباط با مخاطب است. اگر تازه این کار را شروع کرده باشید یا انجام این کار برایتان راحت نیست، مانند آنا، اصرار می‌کنید که اعداد باید خودشان گویا باشند.

سومین تعریف از اصالت رفتارکردن برمبنای ارزش‌های خودتان است. در نظر آنا، ارزش محتوا بیشتر از نحوۀ ارائۀ محتوا بود و این موضوع به‌شدت ملکۀ ذهنش شده بود. ریشۀ این امر به آموزش‌هایی برمی‌گشت که در مدرسۀ مهندسی دیده بود، جایی‌که مطمئنم دانشجویان هیچ واحد‌ درسی‌ای دربارۀ هنر خوب‌داستان‌گفتن نمی‌گذارنند؛ اما وقتی من و او ملاقات کردیم، او دیگر مهندس نبود. او حالا مدیرعامل شرکت بود و به مهارت‌های متنوع‌تری نیاز داشت.

آنا نمونۀ بارز پدیده‌ای است که آن را «پارادکس اصالت» می‌نامم. این پارادکس در موقعیتی پیش می‌آید که مجبورید بین دو گزینه دست به انتخاب بزنید: خودتان باشید، و یا اینکه کاری را انجام دهید که برای مؤثربودن لازم است.

می‌خواهید پیشرفت کنید و موفق باشید و بیشتر تأثیر بگذارید، اما مثل آنا کمی دلهره دارید و دربارۀ تغییر دو‌دل هستید. مجبور خواهید شد ارزش‌هایتان و صداقتتان را فدا کنید، ولی نمی‌خواهید، مانند همۀ افراد دیگری که پیش از شما آمده‌اند و صداقت کمتری از خود نشان داده یا سیاست بیشتری به خرج داده‌اند، چنین کاری بکنید.

موقعیت [جدید] محافظه‌کارترین و محتاط‌ترین نسخۀ «خود» شما را بیدار می‏کند. این خود نه اصیل است و و نه چیزی را که از همه بیشتر می‌خواهید محقق می‌کند، اما شما به این خود می‌چسبید چون از لحاظ اخلاقی احساس می‌کنید حق دارید اصالت خود را حفظ کنید.

پس چگونه از این تنگنا خارج شوید؟ چه باید کرد؟ متوجه شده‌ام که پارادکس اصالت با تفکر و تأمل حل نمی‏شود و باید شیوۀ تفکرمان را عوض کنیم.

بگذارید مثال دیگری بزنم، مثالی که از تجربۀ شخصی خودم می‌آید. مدت‌ها پیش، وقتی شغلم را به‌عنوان استاد مدرسۀ کسب‌و‌کار شروع کردم، منصفانه بگویم که مُدرس افتضاحی بودم و در انتهای لیست رتبه‌بندی‌ها قرار داشتم. علاوه‌براین، در کلاس هم به من خوش نمی‌گذشت.

خیلی‌ها تلاش کردند کمکم کنند و مدام همان نصایحی را می‌کردند که همه‌مان

جدی‌نگرفتنِ درکی که از خودتان دارید کمکتان می‌کند
وقتی در شرایط سخت قرار داریم می‌شنویم: «فقط خودت باش». اما، تاآنجاکه من متوجه می‌شدم، مشکل همین بود. من بیش‌ازحد خودم بود، بیش‌‌از‌حد درونگرا، بیش‌ازحد آکادمیک، بیش‌ازحد نظری، بیش‌ازحد بی‌تجربه و بیش‌ازحد ترسیده.

روزی یکی از همکارانم به دیدنم آمد تا کمکم کند. او گفت:

«وقتی وارد آن اتاق می‌شوی، باید بپذیری آن اتاق صحنۀ نمایشی است که باید آن را مالِ خودت کنی. اما الان طوری وارد کلاس می‌شوی که انگار همه چیزِ درس‌دادن محتوایی است که باید ارائه کنی؛ انگار درس‌دادن دانش، پژو‌هش و اندیشه‌هاست. بگذار بگویم تدریس اصلاً هیچ‌یک از این‌ها نیست. همۀ کاری که باید بکنی آن است که فضا را با حضورت مال خودت کنی.

برای آنکه به تک‌تک دانشجوهایی که آنجا نشسته‌اند نشان دهی این فضا مال توست و نه مال آن‌ها، تنها راه این است که بروی و قلمروت را در هر چهار گوشۀ آن آمفی‌تئاتر مشخص کنی. برو آن بالا، ردیف آخر. دردسر‌سازها آنجا می‌نشینند؛ ‌آن‌ها فکر می‌کنند در امان‌اند و تو هم نمی‌بینی به چه کاری مشغول‌اند. مستقیم می‌روی همان‌جا و نگاه می‌کنی چه می‌کنند. مطالب را یادداشت می‌کنند؟ نکات را هایلات می‌کنند؟ آماده‌اند؟ کار دیگری می‌کنند؟

تک‌تکشان را بشناس. حتی اگر وسط ردیف نشسته‌اند، برو کنارشان و با آن‌ها صحبت کن. به آن‌ها نشان بده این اتاق توست، اتاق آن‌ها نیست».

فکر می‌کنید چقدر تمایل داشتم نصیحتش را بپذیرم؟ بیشتر ترجیح می‌دادم به شیوۀ بسیار ناکارآمدم بچسبم و تمام شب را بیدار بمانم و خودم را برای کلاس آماده کنم. البته، بالاخره آنچنان درمانده شدم که نصیحت همکارم را امتحان کردم. همان اول جواب نداد. بعضی از دانشجویان خوششان نمی‌آمد بالای سرشان بروم، اما توجهشان را جلب کردم. کم‌کم بیشتر شناختمشان، یاد گرفتم به چه چیز‌هایی علاقه دارند و بیشتر متوجه شدم از کلاس چه می‌خواهند.

سرانجام، تجربۀ کوچک من دو چیز مهم را تغییر داد: نگاه من به شغلم و نگاه من به خودم. من شغلم را ارائۀ مطالبی می‌دیدم که دانشجویان به آن نیاز داشتند، اما این نگاه تغییر کرد و [ازآن‌پس] به این فکر کردم که چگونه می‌توانم موقعیت‌هایی خلق کنم که مشارکت و یادگیری را افزایش می‌داد.

و همان [تغییر نگاه] مرا آزاد کرد. قبل از این، خودم را فردی دانشگاهی، جدی و درونگرا می‌دیدم. من هم مانند آنا یکی از آن افرادی نبودم که به سرگرمی‌های آموزشی و رفتار‌های نمایشی احمقانه علاقه داشته باشم. با‌این‌حال، وقتی دیدم این روش جدید و متفاوت تدریس چه قدرتی دارد، متوجه ارزشش شدم. متوجه شدم می‌توانم به‌خوبی از عهده‌اش بربیایم و این روش می‌تواند کمکم کند به چیزی دست یابم که می‌خواستم.

سال‌ها بعد، افراد فراوانی را دیدم که برای موفق‌شدن رویکرد «تجربه کن‌ و یاد‌ بگیر» را اتخاذ کردند. تلاش کردم به معنای جامع‌تری از اصالت دست پیدا کنم، و مشخص شد واژۀ «اصالت» از واژۀ یونانی «authenteos» می‌آید که در اصل بدین معنا بود: «آنچه با دستانتان انجام می‌دهید».

معنای این واژه از آنجا رسید به خالق‌بودن، عملی‌کردن اختیار و سرانجام خلق‌کردن خود. این همان معنایی است که روانشناسان انسان‌گرایِ علاقه‌مند به مفهوم خود‌شکوفایی به آن تکیه می‌کردند. آن‌ها اصالت را یک ویژگی نمی‌دیدند که یا از آن برخوردارید یا نداریدش، بلکه آن را نتیجۀ فرایند خود‌شدن می‌دیدند، فرایند یادگیری مادام‌العمر دربارۀ خودتان.

به خاطر داشته باشید: یادگیری یعنی انجام کاری که چندان هم آسان نیست، چون هنوز نمی‌دانید چگونه انجامش دهید. [یادگیری] می‌تواند به این معنا باشد که وقتی یک آدم دانشگاهی دورنگرا هستید سیاست‌مدارانه قلمروتان را مشخص کنید؛ یا اگر آدمِ اعداد و ارقام هستید، داستانی احساسی و پرسوزوگداز تعریف کنید.

به همین دلیل است که جدی‌نگرفتنِ درکی که از خودتان دارید کمکتان می‌کند. منظورم آن است که رویکرد جدی‌ای نداشته باشیم. چون اغلب ما، وقتی کار می‌کنیم، جدی هستیم. ما صادقانه و اخلاق‌گرایانه رفتار می‌کنیم و به اهدافمان توجه داریم.

اما به وقت بازی بازیگوشی می‌کنید. آزادید تجربه کنید و همه‌چیز را امتحان کنید. اگر جواب نداد، درعوض چیز دیگری را امتحان می‌کنید. ملزم نیستید یک فرد خاص باشید؛ عوض می‏شوید. به این فرایند به‌عنوان نمونه‌سازی نگاه کنید، نمونه‌سازی‌ای که با «خود»تان انجام می‌شود.

دفعۀ بعدی که با لحظۀ «آنچه تو را به اینجا رسانده است به همه‌‏جا نمی‏رساند» مواجه شدید، می‌توانید انتخاب کنید خودتان را به کدام معنای اصالت متعهد بدانید. آیا می‌خواهید جانب خودِ ناایمن و محتاط قبلی را بگیرید؟ یا انتخاب خواهید کرد یاد بگیرید و به‌گونه‌ای رفتار کنید که به‌واقع اصیل شوید؟


فصلنامۀ ترجمان چیست، چه محتوایی دارد، و چرا بهتر است اشتراک سالانۀ آن را بخرید؟
فصلنامۀ ترجمان شامل ترجمۀ تازه‌ترین حرف‌های دنیای علم و فلسفه، تاریخ و سیاست، اقتصاد و جامعه و ادبیات و هنر است که از بیش از ۱۰۰ منبع معتبر و به‌روز انتخاب می‌شوند. مجلات و وب‌سایت‌هایی نظیر نیویورک تایمز، گاردین، آتلانتیک و نیویورکر در زمرۀ این منابع‌اند. مطالب فصلنامه در ۴ بخش نوشتار، گفت‌وگو، بررسی کتاب، و پروندۀ ویژه قرار می‌گیرند. در پرونده‌های فصلنامۀ ترجمان تاکنون به موضوعاتی نظیر «اهمال‌کاری»، «تنهایی»، «مینیمالیسم»، «فقر و نابرابری»، «فرزندآوری» و نظایر آن پرداخته‌ایم. مطالب ابتدا در فصلنامه منتشر می‌شوند و سپس بخشی از آن‌ها به‌مرور در شبکه‌های اجتماعی و سایت قرار می‌گیرند، بنابراین یکی از مزیت‌های خرید فصلنامه دسترسی سریع‌تر به مطالب است.

فصلنامۀ ترجمان در کتاب‌فروشی‌ها، دکه‌های روزنامه‌فروشی و فروشگاه اینترنتی ترجمان به‌صورت تک شماره به‌ فروش می‌رسد اما شما می‌توانید با خرید اشتراک سالانۀ فصلنامۀ ترجمان (شامل ۴ شماره)، علاوه بر بهره‌مندی از تخفیف نقدی، از مزایای دیگری مانند ارسال رایگان، دریافت کتاب الکترونیک به‌عنوان هدیه و دریافت کدهای تخفیف در طول سال برخوردار شوید. فصلنامه برای مشترکان زودتر از توزیع عمومی ارسال می‌شود و در صورتی‌که فصلنامه آسیب ببیند بدون هیچ شرط یا هزینۀ اضافی آن را تعویض خواهیم کرد. ضمناً هر وقت بخواهید می‌توانید اشتراکتان را لغو کنید و مابقی مبلغ پرداختی را دریافت کنید.


پی‌نوشت‌ها:
• این مطلب را هرمینیا ایبارا نوشته و در تاریخ ۱۶  فوریۀ ۲۰۲۱  با عنوان « Yes, good leaders are authentic leaders — but here’s what that actually means» در وبسایت تد منتشر شده است و برای نخستین‌بار با عنوان «بله، رهبران خوب رهبران اصیل‌اند؛ اما اصالت واقعاً به چه معناست؟» در بیستمین شمارۀ فصلنامۀ ترجمان علوم انسانی با ترجمۀ فاطمه زلیکانی منتشر شده است. وب سایت ترجمان آن را در تاریخ ۱۹ خرداد ۱۴۰۱با همان عنوان منتشر کرده است.
•• هرمینیا ایبارا (Herminia Ibara) استاد رفتار سازمانی مدرسۀ کسب‌وکار لندن است. او که پیش‌ازاین در مدرسۀ کسب‌وکار آکسفورد نیز تدریس کرده از سوی Thinkers 50 به‌عنوان یکی از برترین اندیشمندان حوزۀ مدیریت انتخاب شده است. او نویسندۀ کتاب‌های پرفروشی مانند هویت کاری: استراتژی‌های نامعمول برای بازطراحی شغلتان (Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career) و مانند رهبر عمل‌کردن، مانند رهبر فکرکردن (Act Like a Leader, Think Like a Leader) است.
••• آنچه خواندید در شمارهٔ ۲۰ فصلنامهٔ ترجمان منتشر شده است. برای خواندن مطالبی مشابه می‌توانید شمارۀ بیستم فصلنامهٔ ترجمان را از فروشگاه اینترنتی ترجمان به نشانی www.tarjomaan.shop بخرید. همچنین برای بهره‌مندی از تخفیف و مزایای دیگر و حمایت از ما می‌توانید اشتراک فصلنامهٔ ترجمان را با تخفیف از فروشگاه اینترنتی ترجمان خریداری کنید.

کد مطلب: 10584