تاریخچه‌ای برای به اتمام رساندنِ کارها

راهی برای خلاص‌شدن از دست کارهای تلنبارشده

چگونه بهره‌وریِ شخصی می‌خواست کارکردن ما را متحول کند، و موفق نشد

NewYorker , 23 آذر 1399 ساعت 9:34

مولف : کال نیوپورت

مترجم : بابک حافظی

حجم زیادی از مغز ما را غالباً کارهای انجام‌نشده‌ای اشغال می‌کنند که گویا طلسم شده‌اند. رئیس می‌آید بالاسر آدم و یکریز گلایه می‌کند که «دست بجنبان! چرا این‌همه کار تلنبارشده داری؟». گرچه آن‌ها توقع دارند بهره‌وری زیردست‌هایشان بیشتر و بیشتر شود، ولی درعین‌حال هیچ پیشنهادی برای درست‌شدن اوضاع ندارند. البته کارمندان هم از پیشنهاد خوششان نمی‌آید و می‌خواهند کارهای پراکنده و شلخته را، به‌سبک ناموفق خودشان، سامان بدهند. این درگیری دائمی بین کارمند و سازمان را چگونه می‌توان حل کرد؟


کال نیوپورت، نیویورکر — حوالی سال ۲۰۰۰، مرلین مان، طراح وب و به‌گفتۀ خودش یکی از طرف‌داران مکینتاش بود که به‌عنوان فریلنسر برای شرکت‌های نرم‌افزاری کارِ مدیریت پروژه انجام می‌داد. سال‌ها کارش همین بود و زیروبمِ این شغل را فوتِ آب بود؛ پس برایش عجیب بود که می‌دید سررشتۀ امور از دستش خارج شده است؛ منظورم کم‌آوردن جلوی جنبه‌های فکریِ کارش نیست، بلکه مشکلش تعداد زیادِ وظایف مدیریتی کوچکی بود که باید انجام می‌داد. کارهایی مثل زمان‌بندی‌کردن تماس‌های تصویری‌ای که سروکله‌شان از لابه‌لای سیلِ خروشان ایمیل‌ها پیدا می‌شد. اخیراً یک‌بار به من گفت: «مثل اینکه در محفظۀ تمرین بیسبال بودم و تا خرخره در اطلاعات غرق شده بودم. خیرِ سرم من دانشگاه‌رفته بودم. باهوش بودم. چه معنی می‌داد که تااین‌حد این کارها سختم باشد؟».

مان در این سردرگمی‌اش تنها نبود. در دهۀ ۱۹۹۰، گسترش ایمیل کارهای دانشی۱ را متحول کرد. ایمیل توانست تقریباً تمام اصطکاک‌هایی که بر سر راه ارتباط‌های شغلی وجود داشت را از میان بردارد و این‌گونه شد که هرکسی در هر زمانی توانست مزاحم هر کس دیگری شود. هر ایمیلی با خودش تعهد جدیدی می‌آورد: جواب‌دادن به یک سؤال، نگاه‌انداختن به یک فرصت بازاریابی، ترتیب‌دادن یک جلسه یا ارائه‌دادن یک بازخورد. زندگی‌های کاری، که زمانی ترتیب‌دار و پشتِ‌سرهم بود، یعنی از دو یا سه قطعۀ کاری تشکیل شده بود، دیگر به‌وسیلۀ جلسات و تماس‌های تلفنی از هم پاشیده شده و تبدیل شده بود به یک چیز افسارگسیخته، نیازمندِ بداهه‌پردازی و به‌طرز ناباورانه‌ای سرریز‌شده. مان، دربارۀ این دوران می‌گوید: «ایمیل، یک گوی ناشناخته و نماد اضطراب است».

او در سال ۲۰۰۳ به کتابی برخورد که ظاهراً قصد پاسخ به همین سردرگمی را داشت. عنوانش بود به‌اتمام‌رساندن کارها: هنر بهره‌وریِ بدون استرس۲ و این‌گونه بود که این کتاب همه‌چیز را برای مان تغییر داد. کتاب یک سیستم مدیریت زمان را توضیح می‌داد به نام جی.تی.دی، که به‌وسیلۀ دیوید آلن توسعه داده شده بود. دیوید آلن مشاوری بود که کارآفرین شده بود و در شهر کوهستانی و روستایی‌طورِ اوهای در کالیفرنیا زندگی می‌کرد. آلن ایده‌هایی از مکتب ذنِ بودایی را ترکیب‌کرده بود با شگردهای سازمانیِ سفت‌وسختی که در دوران مشاوربودنش آن‌ها را صیقل داده بود. او نظریه‌ای را دربارۀ طرز کار ذهن انسان مطرح کرد: وقتی تلاش می‌کنیم ردِّ تعهداتی که داریم را در ذهنمان دنبال کنیم، شروع می‌کنیم به ساختن «حلقه‌های باز» و همین حلقه‌های باز باعث ایجاد اضطراب می‌شوند و همین اضطراب، در ادامه، توانایی ما را برای تفکرِ بهره‌ور کاهش می‌دهد. اگر بتوانیم از نگرانی دربارۀ اینکه چه کاری قرار بوده انجام دهیم دست بکشیم، می‌توانیم تمرکزمان را بیشتر بگذاریم روی کاری که واقعاً داریم انجام می‌دهیم و به‌این‌ترتیب به چیزی دست پیدا می‌کنیم که آلن نامش را گذاشته «ذهنی همچون آب».

برای داشتن چنین ذهنی، قبل از اینکه یک تعهدِ جدید به‌صورت یک حلقۀ باز در ذهن ته‌نشین شود، باید تکلیفش را مشخص کنید. روش جی.تی.دی یک سیستم چندمرحله‌ای است. اولین مرحله چیزی است که آلن به آن می‌گوید گرفتنِ کامل: ایده‌اش این است که مجموعه‌ای از پوشه‌های ورودی داشته باشید، به‌طوری که بتوانید تمام تعهدات را به‌محض دریافت در آن‌ها بیندازید. یکی از این پوشه‌ها می‌تواند یک کازیۀ فیزیکی روی میزتان باشد؛ وقتی ناگهان یادتان می‌افتد که باید کاری را قبل از جلسه‌ای در آینده تمام کنید، می‌توانید یک یادآوری روی یک‌تکه کاغذ بنویسید و آن را درون کازیه بیندازید و بدون اینکه تمرکزتان به‌هم بخورد برگردید سرِ کاری که داشتید انجام می‌دادید. در طول روز، ممکن است افکار مشابهی را در پوشه‌های ورودی دیگری قرار دهید، این پوشۀ دیگر می‌تواند یک فهرست در کامپیوتر یا دفترچۀ یادداشت جیبی‌تان باشد. اما نوشتنِ یادداشت، به خودیِ خود، برای بستن آن حلقه‌های باز کافی نیست؛ ذهنتان باید مطمئن شود که شما به فهرست کارها برخواهید گشت و آنچه آنجا نوشته‌اید را انجام خواهید داد. آلن نامِ این مرحلۀ نهایی و مهم را گذاشته است: سرزدنِ مرتب. در خلال این سرزدن‌ها، شما باید یادداشت‌های یادآوریِ شلخته را انسجام داده و تبدیلشان کنید به تعدادی «اقدامِ بعدی»، سپس واردشان کنید به یک فهرستِ اصلی.

حالا این فهرست، تبدیل می‌شود به یک نیروی محرک برای تلاش‌های شما. آلن در کتابش، توصیه می‌کند که این فهرست اصلی را در چند محیط مختلف سازمان‌دهی کنید، مثلاً روی گوشی یا روی کامپیوتر. به‌این‌ترتیب همین‌طور که در طول روز به‌پیش می‌روید، می‌توانید در هر محیطی که هستید به‌سادگی وظایفِ فهرست‌شده را ببینید و آن‌ها را یکی پس از دیگری انجام دهید. آلن، برای توصیف این نگاهِ مکانیکی و آرام به کارها، از تشبیهِ چرخاندنِ دستگیره۳استفاده می‌کند. این سیستمی قدرتمند برای دست‌یابی به آرامش است.

دقتی که در روش جی.تی.دی. وجود داشت، برای مهندس دقیقی چون مان جذاب بود و به‌نظرش روش پخته‌ای برای بهینه‌سازی می‌آمد. مان در سپتامبر ۲۰۰۴، وبلاگی را راه‌انداخت به نام ۴۳ پوشه۴ -مرجعی برای معرفی یکی از ترفندهای سازمان‌دهی، که در کتابی با نام پروندۀ غلغلک‌دهنده۵ از آن یاد شده است. مان در پُست معرفی وبلاگش نوشت: «حرفم را باور کنید، اگر مدام احساس می‌کنید که آبِ حیاتتان به‌نحوی روی زمین ریخته است، ممکن است جی.دی.تی همان لیوانی باشد که به آن نیاز دارید تا دوباره کنترل اوضاع را به دست بگیرید». او در ماه اول فعالیت وبلاگش ۹ پست دربارۀ جی.تی.دی گذاشت. بحث‌هایش هم اکثراً تاحدزیادی فنی بودند: در یکی از پست‌ها، او پیشنهاد کرد که برای نگهداری داده‌های جی.تی.دی می‌توان یک فایل اِکس‌اِم‌اِل۶ با قالب یکپارچه ایجاد نمود تا نرم‌افزارهای مختلف بتوانند با استفاده از آن فهرست کارهای یکسانی را به‌شکل‌های مختلف نمایش دهند، از جمله در قالب «نقشه‌های گرافیکی، طرح‌های گرافیکی، آردی‌اِف و متن‌های ساختارمند». او گفت که کوری داکتوروفِ نویسنده، در وب‌سایت پرطرف‌دار بوینگ‌بوینگ، که مربوط به خوره‌های حوزه‌های مختلف۷ بود، به یکی از اولین پست‌های وبلاگ ۴۳ پوشه لینک داد. بعد از آن بود که ترافیک به‌سمت وبلاگ او سرازیر شد. مان خیلی زود اعلام کرد که تنها طی سی روز، وبلاگ ۴۳ پوشه بیش از ۱۵۰ هزار بازدید یکتا داشته است (او نوشت: «واقعاً باورکردنی نبود»). سایتِ مان آن‌قدر محبوب شد که او شغلش را رها کرد تا به‌طور تمام‌وقت روی آن کار کند. او، همین‌طور که تأثیرگذاری‌اش بیشتر می‌شد، یک اصطلاح جدید را برای ژانری که سعی داشت ایجاد کند ساخت و آن را همه‌گیر کرد: «هزره‌نگاریِ بهره‌وری»۸، که اقتباسی بود از روش «لیت‌نویسی»۹ یا گیک‌لینگو۱۰ برای کلمۀ هرزه‌نگاری. او متوجه شد که اشتیاق سیری‌ناپذیری برای این نوع هزره‌نگاری وجود دارد. مردم از کارآمدیِ سیستم‌های بهره‌وریِ موجود ناامید شده بودند.

کاری که مان و رفقای هم‌نظرش انجام می‌دادند به‌نظر کاملاً طبیعی می‌آمد: آن‌ها سعی داشتند در محیط‌های کاریِ دانشی بهره‌وری‌شان را بالاتر ببرند، محیط‌هایی که ظاهراً داشت مدام دیوانه‌وارتر و غیرقابل‌کنترل‌تر می‌شد. چیزی که آن‌ها از آن بی‌خبر بودند این بود که درواقع داشتند به تغییر عمیقی در محیط کار پاسخ می‌دادند که در آن زمان تاحدزیادی ناشناخته مانده بود.

قبل از اینکه مفهوم «بهره‌وری شخصی» مطرح شود، فقط مفهوم بهره‌وری وجود داشت: شاخصی برای اندازه‌گیری اینکه یک کارگر در بازۀ مشخصی از زمان می‌تواند چه میزان تولید انجام دهد. با ورود به قرن بیستم، فردریک تیلور و دستیارانش حرکات فیزیکی کارگران را در کارخانه‌ها مطالعه کردند تا بتوانند قسمت‌هایی را پیدا کنند که منجر به صرفه‌جویی در زمان و کاهش هزینه شود. در آن زمان برای کسی واضح نبود که چگونه می‌توان این مفهوم صنعتی از بهره‌وری را که در خط تولید استفاده می‌شد، برای اداره‌جات استفاده کرد. چهرۀ شاخصی که در ترجمۀ این مفهوم به محیط‌های اداری نقش داشت پیتر دراکر بود، دانشمند تأثیرگذار حوزۀ کسب‌وکار که خیلی‌ها او را پایه‌گذار نظریۀ مدیریتِ مدرن می‌دانند.

دراکر در سال ۱۹۰۹ در اتریش متولد شد. پدر و مادرش، آدولف و کارولاین، گردهمایی‌های علمی شبانه‌ای را با حضور فریدریش هایک، جوزف شومپیتر و سایر مفاخر اقتصادی برگزار می‌کردند. به‌نظر می‌رسد انرژی فکری این گردهمایی‌ها الهام‌بخش بهره‌وریِ خود دراکر بوده است: او ۳۹ کتاب نوشت و آخری را اندکی قبل از مرگش در سن ۹۵سالگی. زندگی حرفه‌ای او بعد از انتشار دومین کتابش در سال ۱۹۴۲ به نام آیندۀ انسان صنعتی۱۱ شتاب گرفت. در آن زمان او یک استاد ۳۳ساله در کالج بنینگتون بود. کتاب این پرسش را مطرح کرد که چگونه یک «جامعۀ صنعتی» -که او این‌طور توصیفش می‌کند: «یک واقعیت فیزیکیِ کاملاً جدید که انسان غربی از زمان اختراع موتور بخار آن را به‌عنوان سکونتگاه خود ایجاد کرده است»- می‌تواند به بهترین شکل ممکن ساختاردهی شود تا آزادی و شأن انسان‌ها در آن رعایت شود. این کتاب، که در بحبوحۀ یک جنگ جهانیِ صنعتی منتشر شد، مخاطبان زیادی پیدا کرد. تیم مدیریتی جنرال موتورز، بعد از خواندن این کتاب از دراکر دعوت کردند که به‌مدت دوسال بر روی عملیات آن شرکت، که در آن زمان بزرگ‌ترین شرکت جهان بود، مطالعه کند. کتاب بعدی‌اش در سال ۱۹۴۶، مفهوم شرکت۱۲، که محصول همین مشارکت بود، یکی از اولین آثاری بود که به‌طور جدی نگاهی انداخت به اینکه سازمان‌های بزرگ چگونه کارهایشان را به سرانجام می‌رسانند. او در این کتاب این مفهوم را پایه‌گذاری کرد که مدیریتْ موضوعی است که می‌توان به‌صورت تحلیلی آن را مطالعه نمود.

در دهۀ ۱۹۵۰، اقتصاد آمریکا داشت از کارهای یدی به‌سمت کارهای شناختی حرکت می‌کرد. دراکر به رهبران کسب‌وکارها کمک کرد تا بتوانند این تحول را درک کنند. او در کتابی در سال ۱۹۵۹، با عنوان نشانه‌های فردا۱۳، اصطلاح «کارِ دانشی» را مطرح کرد و مدعی شد که خودمختاریْ ویژگی اصلی دنیای سازمانیِ جدید خواهد بود. دراکر پیش‌بینی کرد که در آینده سود شرکت‌ها در گرو تلاش‌های فکری خواهد بود و مهارت‌هایی که هر یک از کارکنانِ دانشی باید پردازش کنند آن‌قدر تخصصی است که دیگر نمی‌توان آن را شکست به یک‌سری «حرکت‌های تکرارشونده، ساده و مکانیکی» و نمی‌توان همه‌چیز را از بالا برای آن‌ها مشخص کرد، بلکه هرکس باید خودش تصمیم بگیرد که «چگونه دانشش را به‌عنوان یک فرد حرفه‌ای به‌کار ببندد» و هرکس خودش باید حواسش به بهره‌وری خودش باشد. دراکر در سال ۱۹۶۷ در کتاب مدیر اثربخش۱۴ نوشت: «نمی‌توان از نزدیک یا با جزئیات بر کارکنانِ دانشی نظارت کرد، هرکس باید خودشْ خودش را هدایت کند».

تأکید دراکر بر خودمختاربودن کارکنانِ دانشی با عقل جور درمی‌آمد. در آن زمان، یعنی در نیمۀ قرن، کارهایی وجود داشت که به‌تازگی اهمیت پیدا کرده بود -کارهایی مثل تحقیق‌وتوسعۀ شرکتی یا متن‌نویسیِ تبلیغات تجاری- و به‌نظر نمی‌رسید که هیچ راه مشخصی برای تجزیۀ این‌جور کارها به تعدادی اقدامِ پشتِ‌سرهم و بهینه‌شده، شبیه به آنچه در خط تولید اتفاق می‌افتد، وجود داشته باشد. اما ازسوی دیگر، دراکر تحت تأثیر سیاست‌های جنگ سرد هم قرار داشت. او خلاقیت و نوآوری را کلیدِ برتری درمقابل شوروی می‌دانست. او با استناد به اختراع بمب اتم مدعی شد که فعالیت‌های علمی‌ای که از این سطح از پیچیدگی و ابهام برخوردارند را نمی‌توان با استفاده از فنونِ ناپختۀ عصر صنعتیْ مدیریت نمود. اشاره‌اش به برنامه‌ریزیِ متمرکزشده‌ای بود که در اقتصاد شوروی اتفاق می‌افتاد. او معتقد بود که صنایع آینده به روش‌هایی برای عمل‌کردن به‌صورت «محلی» و «غیرمتمرکز» نیاز خواهند داشت.

دراکر، برای اینکه بر خودمختاری کارکنانِ دانشی تأکید کند، مفهومی را معرفی کرد به نام «مدیریت برمبنای هدف»۱۵، فرایندی که در آن مدیر تمرکزش را می‌گذارد بر تعیین اهداف شفاف، اما درعین‌حال جزئیات مربوط به چگونگی انجام آن را برعهدۀ خودِ افراد می‌گذارد. این مفهوم درعین‌حال که بسیار مهم است، اما به‌ندرت مورد بحث قرار گرفته است. به همین دلیل است که کارمندان امروزی مدفون شده‌اند زیر انبوهی از اهدافِ کمّی‌شدۀ فصلی و بیانیه‌های مأموریتِ انگیزه‌بخش، اما هیچ راهنمایی‌ای دریافت نمی‌کنند درمورد اینکه درواقعیت چگونه باید تلاش‌هایشان را برای رسیدن به این اهدافْ مدیریت و سازمان‌دهی نمایند. پس بیراه نیست اگر بگوییم مرلین مان مدیونِ دراکر بود وقتی در سال ۲۰۰۴ که دید دارد زیر بار کار لِه می‌شود، به ذهنش خطور کرد که باید سراغ راه‌حلِ گرفتاری‌اش را احتمالاً در بهینه‌سازیِ عادت‌های شخصی‌اش بگیرد.

با رشد محبوبیت وبلاگ ۴۳ پوشه، تأثیرگذاریِ مان در دنیای آنلاینِ بهره‌وری افزایش یافت. یکی از پیشرفت‌های او در این دوره ابزار سازمان‌دهی جدیدی بود که او نامش را گذاشته بود «هیپستر پی‌دی‌اِی»۱۶. منظور از پی‌دی‌اِی، دستگاه‌های الکترونیکیِ دستی‌ای است مثل دستگاه پام‌پایلوت، که درواقع نسل قبلی گوشی‌های هوشمند محسوب می‌شدند و اغلب به‌عنوان «دستیار الکترونیکی شخصی» از آن‌ها یاد می‌شد؛ اما هیپستر پی‌دی‌اِی، با افتخار، آنالوگ بود. طرز ساختش هم به‌شدت ساده بود: «۱. یک‌دسته کاغذ یادداشت به‌ابعادِ سه‌در‌پنج اینچ بردارید، ۲. آن‌ها را با یک گیرۀ کاغذ به هم وصل کنید، ۳. مرحلۀ سوم ندارد». «دستگاهی» که مان پیشنهاد کرد برای پیاده‌سازی روش جی.تی.دی ایدئال بود: کاغذِ رویی حکم پوشۀ ورودی را داشت که وظایف به‌شکلی دمِ‌دستی و برای رسیدگی‌های بعدی روی آن نوشته می‌شد، کاغذهای رنگی که در پشت آن قرار داشتند هم می‌توانستند نقش جداکننده را ایفا کنند و وظایف را در زمینه‌ها یا پروژه‌های مختلف دسته‌بندی کنند. روزنامۀ گلوب‌اندمِیل در سال ۲۰۰۵ در مقاله‌ای اشاره کرد که ایان کپستیک، دبیر مطبوعاتی حزب دموکراتیک جدید کانادا، به‌جای گوشی بلک‌بری از هیپستر پی‌دی‌اِی استفاده می‌کند.

همین‌طور که محبوبیت روش جی.تی.دی گسترش پیدا می‌کرد، پافشاری مان بر روی کارِ خودش کم‌رنگ‌تر می‌شد. یکی از نقاط عطف در نویسندگیِ او برمی‌گردد به سال ۲۰۰۷، یعنی اندکی بعد از سخنرانی‌اش دربارۀ مدیریت ایمیل‌ها با الهام‌گرفتن از جی.تی.دی که آن را برای خیل مخاطبانش در مقر اصلی گوگل در شهر ماونتِن‌ویوو ارائه داد. مان، روش جدیدی را برای رسیدگیِ سریع به ایمیل‌ها ابداع کرده بود. روش او مبتنی بود بر یک مفهوم کلاسیک در بهره‌وری که می‌گفت هر کارمند نباید یک‌قطعه کاغذ را بیش از یک‌بار لمس کند. در سیستم ابداعیِ مان شما باید هر ایمیل را فقط یک‌بار بخوانید و سپس ازبین چند گزینۀ محدودْ یکی را انتخاب کنید: آن را حذف کنید، به آن جواب بدهید، آن را به بعد موکول کنید (با منتقل کردنش به پوشه‌ای که مختص پیام‌هایی است که به پاسخ مبسوط نیاز دارند)، آن را به دیگری واگذار کنید و یا آن را «انجام» دهید (یعنی بازش کنید و کاری که در آن از شما خواسته شده است را اجرا کنید یا آن را برای انجام در آینده به سیستمی مثل جی.تی.دی بسپارید). هدف این بود که این قوانین را به‌صورت مکانیکی اِعمال کنید تاجایی که کُپۀ پیام‌های دیجیتالتان خالی شود. مان نام این استراتژی را گذاشت «پوشۀ خالی»۱۷. بعد از اینکه گوگل فیلم سخنرانی او را در یوتیوب بارگذاری کرد، این اصطلاح وارد زبان مردم شد. ویراستارها هم افتادند دنبال بستن قرارداد کتاب.

کمی بعد، مان در وبلاگ ۴۳ پوشه، مقالۀ خودکاوانه‌ای را منتشر کرد و در آن از نارضایتی روبه‌رشدی که نسبت به دنیای بهره‌وریِ شخصی داشت پرده برداشت. اینکه اصطلاح هزره‌نگاریِ بهره‌وری که او مطرح کرده، دارد خودش تبدیل می‌شود به یک هدفِ گمراه‌کننده که اوضاع را پیچیده‌تر می‌کند: اینکه مثل «محموله‌پرستان»۱۸ مدام لیستِ کار بنویسی و معتاد شوی به بهبوددادنِ سیستم‌ها. او نوشت: «چندین روز است که در تعجبم که دقیقاً می‌خواهم چه کاری انجام دهم». بخشی از مشکل برمی‌گشت به ماهیتِ بازگشتیِ کارهای او. اینکه مدام سیستمِ بهره‌وری‌اش را پالایش می‌کرد تا بتواند با کاراییِ بیشتری دربارۀ بهره‌وری بنویسد، این احساس را در او ایجاد کرده بود که انگار «دارد با ماشینِ روب گلدبرگِ۱۹ ترسناکی که خودش طراحی کرده، دورِ خودش می‌چرخد»؛ او چند بار گفته بود: «خیال می‌کنم ممکن است پاک عقلم را از دست بدهم». او همچنین تردید داشت که آیا رویکردی که دنبال می‌کند اساساً قادر به حل سردرگمیِ او هست یا نه. به نظرش می‌آمد که ممکن است کسی تعداد زیادی از ترفندهای جی.تی.دی‌گونه را در زندگی‌اش اجرا کند بی‌آنکه احساس کند «شایسته‌تر، استوارتر و سرزنده‌تر» شده است. پس دست به یک خانه‌تکانی زد و پست‌های قبلی‌اش را پاک کرد. یک صفحۀ «دربارۀ ما»ی جدید نوشت و در آن توضیح داد که ۴۳ پوشه دیگر یک وبلاگ با موضوع بهره‌وری نیست، بلکه «وب‌سایتی است دربارۀ یافتن زمان و توجه تا بتوانید بهترین کارهای خلاقانه‌تان را انجام دهید».

سرعت پست‌گذاشتن‌هایش کمتر شد. در سال ۲۰۱۱، بعد از چندسال پراکنده‌نویسی، یک مقالۀ خداحافظی منتشر کرد با عنوان «چرخاندن». نوشت که عمیقاً نگران بیماری پدرش است و توضیح داد که، بعد از اینکه ذوق‌وشوقش را نسبت به مفهوم بهره‌وریِ شخصی از دست داده، حالا در گیرودار نوشتن کتابی با موضوع «پوشۀ خالی» است. او خاطرنشان کرد: «تایپ می‌کردم و تایپ می‌کردم، لنگ می‌زدم و لنگ می‌زدم. اکنون لنگ‌زدن‌هایم به پایان رسیده و آمادۀ ایجاد یک تغییرم» و بعد از اینکه اعلام کرد که ویراستارش احتمالاً قرارداد کتاب را فسخ خواهد کرد، با یک پایان‌بندیِ تلخ و شیرین مقاله را تمام کرد: «خوره‌های عزیز، ممنونم بابت اینکه در این مدت به حرف‌هایم گوش دادید». اکنون ۹ سال از این آخرین پست او می‌گذرد.

جنبش هزره‌نگاریِ بهره‌وری، حتی پس از ازدست دادن یکی از رهبران خود، به حرکتش ادامه داد چراکه فرهنگِ اضافه‌باری که الهام‌بخش این جریان بود روز به روز بغرنج‌تر می‌شد. تلاش‌های بی‌شمارِ دیگری برای مهار تعهداتِ روزافزون و بیش‌ازحدِ کاری به جی.تی.دی ملحق شدند. از دفترچه‌های موسوم به بولِت‌جورنال گرفته تا سیل برنامه‌های بهره‌وری که برای گوشی‌های هوشمند ارائه شد و حتی مشارکت خودم در این جنبش، که از مردم خواستم به‌جای کارِ «سطحی» تأکیدشان را بگذارند روی کارِ «عمیق». اما هیچ‌کدام از این واکنش‌ها آن مشکل زیربنایی را حل نکرد.

ظاهراً پافشاری شرکت‌های دانشی بر این مفهوم که بهره‌وریْ یک موضوع شخصی است، باعث ایجاد سناریوی موسوم به «تراژدی منابع مشترک» شده بود، یعنی وضعیتی که در آن، تصمیم‌های منطقی‌ای که افراد برای خودشان می‌گرفتند، دست‌یابی به نتایج منفی در سطح گروهی را تضمین می‌کرد. زندگی یک کارمند، در کوتاه‌مدت، بسیار آسان‌تر خواهد شد اگر بتواند پیام‌هایی را برای همکارانش ارسال کند که نیازمند پاسخ فوری از سمت آن‌هاست یا اینکه درخواست‌ها و وظایف را به‌صورت موردی گردن دیگران بیندازد. اما اثرِ تجمیعیِ این نوع ارتباطاتِ ثابت و بدون ساختار، ازنظر شناختی مخرب خواهد بود: در آن‌سوی دیگرِ ارتباط، سیلِ اطلاعات و درخواست‌ها، مدیریتِ کار را برای گیرنده ناممکن خواهد کرد. از دست تک‌تک افراد کار زیادی برای حل این مشکل بر نخواهد آمد. حتی اگر کارمندی تصمیم بگیرد که درخواست‌های ایمیلیِ کمتری برای دیگران بفرستد و نظم‌وترتیب بیشتری به کارِ خودش بدهد، بازهم درخواست‌های زیادی از سوی دیگر کارمندان به‌سمتش گسیل خواهد شد؛ به‌این‌ترتیب اگر این کارمند تصمیم بگیرد زمان کمتری را صرف درگیرشدن در این غوغای خسته‌کنندۀ دیجیتال کند، باعث کُندشدن کار دیگران و ایجاد سردرگمی در آن‌ها خواهد شد.

در چنین محیطی، نارسایی‌های سیستم‌های بهره‌وریِ شخصی ازقبیل جی.تی.دی نمایان می‌شود. این سیستم‌ها، مستقیماً مشکل اصلی را حل نمی‌کنند: مشکل اصلی روشِ اَلاّبختکی و بدفرجامِ انجامِ کارهاست که خودش را در سطح سازمانی نشان می‌دهد. این سیستم‌ها فقط به افراد کمک می‌کنند تا از پسِ پیامدهای این مشکل بر بیایند. اگر جی.تی.دی به بهترین‌شکل ممکن هم پیاده‌سازی شده باشد ممکن است بتواند به فردی مثل مان در سازمان‌دهی صدها وظیفه‌ای که روزانه به‌صورت بی‌قاعده‌ای به ایمیلش سرازیر می‌شود کمک کند اما، برای کاهش این حجم از درخواست، کاری از دست سیستم‌های این‌چنینی برنمی‌آید.

راه‌هایی برای رفع اثرات مخربِ فرهنگِ اضافه‌بار وجود دارد، اما این راه‌حل‌ها قبل از هرچیز نیازمند یک ارزیابی مجدد در پافشاریِ دراکر بر مفهوم خودمختاریِ کارکنانِ دانشی است. باید بفهمیم که بهره‌وری هیچ‌گاه نمی‌تواند کاملاً شخصی باشد. بلکه باید بهره‌وری به یک سیستم متصل شود تا بتوان آن را مطالعه و تحلیل کرد و سپس بهبودش داد.

یکی از معدود دانشگاهیانی که در سال‌های اخیر به‌طور جدی بهره‌وری کارکنانِ دانشی را بررسی کرده است تام داوِن‌پورت، استاد فناوری اطلاعات و مدیریت در کالج بابسون، است. او به من گفت که خیلی از سازمان‌ها ادعا می‌کنند که به موضوع بهره‌وری علاقه‌مندند، اما در اکثر موارد بهره‌وری را ازطریق معرفی ابزارهای فناورانۀ جدید -نرم‌افزارهای صفحات گسترده، برنامه‌های تحت شبکه و نرم‌افزارهای تحت وبِ کارِ تیمی- و به‌صورت جسته‌گریخته دنبال می‌کنند. باور عمومی این است که کارکنانِ دانشی هرگز زیر بار این نخواهند رفت که کسی در خودمختاریِ موردانتظارشان دخالت کند. برای همین است که ایدۀ مداخلات گسترده به‌ندرت مورد توجه قرار گرفته است. اقدامی که درصورت اجراشدن ممکن است بتواند آشفته‌بازارِ پیام‌دادن‌های بی‌ساختار را با مجموعۀ ساختارمندی از روال‌ها جایگزین نماید.

هرچند داون‌پورت در کتاب تفکر برای یک آدمِ زنده۲۰ در سال ۲۰۰۵ تلاش کرده است توصیه‌هایی عینی برای ارتقای بهره‌وری کارکنانِ دانشی ارائه دهد، اما در خیلی از جاها به‌واسطۀ مصونیتِ مفروضی که برای خودمختاری کارکنان وجود دارد توصیه‌هایش با محدودیت مواجه می‌شوند. برای مثال، در یکی از فصل‌های کتاب، او امکان روالمندکردن یا مقیدکردن وظایف کارکنانِ «تراکنشی» را بررسی می‌کند. منظور از کارکنانِ تراکنشی، کارکنانی هستند که یک‌سری وظایف مشابه را بارها و بارها انجام می‌دهند. کتاب برای این منظور توصیه می‌کند از یک نمودار ارتباطی برای نشان‌دادن توالیِ بهینۀ اقدامات استفاده کنیم. البته او اضافه می‌کند که این‌نوع قانونمندکردن‌ها به‌سادگی به مذاق کارکنانِ «باتجربه» خوش نخواهد آمد و آن‌ها خیلی خوششان نمی‌آید که یک فلوچارتِ دارای جزئیات به آن‌ها بگوید که چه‌وقت باید با همکارشان تعامل کنند و چه‌زمانی باید دیگران را به حال خودشان رها کنند. در آخر، کتابِ تفکر برای یک آدمِ زنده نتوانست مخاطب خودش را پیدا کند. به گفتۀ داوِن‌پورت: «یکی از کم‌فروش‌ترین کتاب‌هایم بود». او خیلی زود توجهش را برد به‌سمت موضوعات محبوب‌تری چون کلان‌داده‌ها و هوش مصنوعی.

بااین‌حال، حتی اگر بپذیریم که مردم خوش ندارند که تحت مدیریتِ خُرد قرار بگیرند، باز هم دلیل نمی‌شود که تمام ابعاد یک کارِ دانشی را به خودِ فرد بسپاریم. اگر من یک برنامه‌نویس کامپیوتر بودم، دلم نمی‌خواست که مدیر پروژه به من بگوید که یک مسئلۀ برنامه‌نویسی را چگونه باید حل کنم اما حتماً استقبال می‌کردم از اینکه، با تعریف قوانینی شفاف، تواناییِ واحدهای سازمانی دیگر را محدود کند تا نتوانند من را درگیر جلسه‌های بی‌انتها یا مجبور به پاسخ به پیام‌های فوریِ تمام‌نشدنی کنند.

مزایای مداخله‌های بالابه‌پایینی که طراحی شده‌اند تا از توجه و خودمختاریِ کارکنان محافظت کنند برای همه قابل‌درک است. دراکر، در مقاله‌ای که در سال ۱۹۹۹ منتشر شد اعلام کرد که در طول قرن بیستم، بهره‌وری یک نیروی کارِ یدی پنجاه برابر شده است، که تاحد زیادی نتیجۀ یک تمرکز وسواس‌گونه بر چگونگی افزایش اثربخشی در این‌نوع کارها بوده است. براساس برخی تخمین‌ها، تعداد کارکنانِ دانشی در آمریکای شمالی به‌نسبت حدوداً چهاربه‌یک از کارکنانِ یدی بیشتر است، ولی بااین‌حال، به نوشتۀ دراکر، «می‌توان گفت کار بر روی بهره‌وری کارکنانِ دانشی هنوز به‌طور جدی آغاز نشده است».

پس به‌طور مناسبی، می‌توان با رجوع به مرلین مان، چشم‌انداز روشنی از یک آیندۀ بهره‌ورتر را ترسیم کرد. مان، در آخرین سال‌های فعالیت وبلاگ ۴۳ پوشه، ساختن پادکست را هم به‌صورت غیرجدی آغاز کرده بود و بعد از بستن وب‌سایتش توجه بیشتری را متوجه این رسانۀ نوظهور کرد. او اکنون میزبان چهار پادکست منظم است. یکی از این نمایش‌ها «رودریک روی خط» است که شامل گفت‌وگوهای «فیلترنشده‌ای» با یکی از دوستان او به نام جان رودریک است. رودریک خوانندۀ اصلی گروه موسیقی «لانگ‌وینترز» است. پادکست دیگرش «بازگشت به کار» نام دارد که به موضوع بهره‌وری می‌پردازد و مخلوطی است از بررسی ابزارهای دیجیتال به‌سبک اوایل کار وبلاگ ۴۳ پوشه و گریزهایی که این اواخر در وبلاگ به بحث بهره‌وری می‌زد. یکی از قسمت‌های اخیر پادکست «بازگشت به کار» ترکیبی بود از یک گفت‌وگوی فنی دربارۀ برنامۀ تَسک‌پِیپر­ -یک نرم‌افزار مدیریت فهرست کارها به‌صورت متنِ ساده برای دستگاه‌های مک- و یک بحث متافیزیکی دربارۀ فناوری‌های برهم‌زننده۲۱.

مان، الآن دیگر از سیستم جی.تی.دی به‌طور کامل استفاده نمی‌کند. هنوز هم یکی از طرف‌داران دیوید آلن باقی مانده است (به گفتۀ او «یک‌نفر هست که جی.تی.دی کاملاً برایش مناسب است»). بااین‌حال، ماهیت کار فعلی او به‌شکلی است که باعث ایجاد حجمِ مشکل‌سازی از تعهدات نمی‌شود، یعنی مشکلی که در سال ۲۰۰۴ او را به‌سمت این سیستم سوق داده بود. به گفتۀ خودش: «نیازهای فعلی من ازنظر مدیریتِ وظایف بسیار ناچیز است، یک برنامۀ زمان‌بندیِ تولید برای پادکست‌ها دارم؛ چیزهایی که باید مدیریت کنم یکی این است و یکی هم لیست‌های خرید خواروبار». او هنوز هم از برخی از ایده‌های بزرگِ جی.تی.دی استفاده می‌کند، مثل استفاده از اعلان‌های تقویم برای اینکه یادش بماند به گیاهانش آب بدهند و جای گربه‌اش را تمیز کند («چرا باید اجازه دهم این کارها بخشی از مغزم را اشغال کند؟»). به‌هرحال، روزهای او اکنون به‌شکلی سامان‌دهی شده است که می‌تواند بیشتر وقتش را صرف تمرکز بر کارهای خودمختار، خلاقانه و ماهرانه‌ای کند که دراکر آن‌ها را برای رشد اقتصادی‌مان ضروری تشخیص داده بود.

بیشتر ما رئیس خودمان نیستیم و بنابراین نمی‌توانیم ساختار تعهدات کاری‌مان را به‌طور اساسی تغییر دهیم. بااین‌حال، کاروبار جدیدِ مان نگاهی اجمالی انداخته است به چیزهایی که ممکن است در این زمینه به ما کمک کند. تصور کنید چه می‌شد اگر می‌توانستیم، ازطریق ترکیبی از تفکرات و فناوری‌های مدیریتی، به فرایندهایی دست پیداکنیم که زمان لازم برای صحبت دربارۀ کار یا ایستادن جلوی وظایف تصادفی را به حداقل برسانیم. منظورم همان وظایفی است که همکارانمان که آن‌ها هم به‌اندازۀ ما خسته هستند بر سرمان می‌ریزند. اگر چنین شود، به‌جای این کارها می‌توانیم روزهایمان را حول تعداد محدودی هدفِ مشخص سازمان‌دهی کنیم. روشی که بتواند از یک‌طرف اصل خودمختاری دراکر را حفظ کند و از طرف دیگر اضافه‌بارِ غیرقابل‌کنترلی که این خودمختاری ممکن است ناخواسته ایجادش کند را از سر راهمان بردارد. این چشم انداز، اگرچه جذاب است اما صرفاً با اقدامات فردی محقق نخواهد شد و حتماً نیازمند مداخلۀ مدیریتی خواهد بود.

تا همین حالا، ارادۀ بسیار ناچیزی وجود داشته است برای برداشتن مسئولیتِ بهره‌وری از شخص و گذاشتن آن بر دوش سازمان. همان‌طور که داون‌پورت فهمیده بود، اکثر شرکت‌هایی که کارِ دانشی انجام می‌دهند، بیشتر تمرکزشان را گذاشته‌اند بر عقب‌نماندن از پیشرفت‌های فناورانه‌ای که ممکن است بازارهای جدیدی را به رویشان بگشاید. برای اینکه کار بیشتری انجام شود، برایشان کافی بوده است که صرفاً کارکنانشان را تشویق کنند به سخت‌تر کارکردن. لپ‌تاپ‌ها و گوشی‌های هوشمند، با ایجاد زمان اضافی در روز برای کارکنان و ایجاد فرصت برای آن‌ها برای به‌اتمام رساندن کارها، به این تلاش‌ها کمک کرده‌اند و به‌این‌ترتیب با ایجاد نوعی از بهره‌وری، ناکارآمدی‌هایی را به توازن کشانده‌اند که در حوزۀ بهره‌وری در فرهنگِ اضافه‌بار وجود دارد. سپس سروکلۀ کووید-۱۹ پیدا شد.

گسترش ویروس کرونا، در چشم‌برهم‌زدنی دفاتر کار را در سراسر جهان به تعطیلی کشاند. این تغییر ناخواسته، ناکارآمدی‌های نهفته در رویکردِ باری‌به‌هرجهتمان نسبت‌به کار را تقویت کرد. بسیاری از افراد با غرق‌کردن خودشان در دنیای ترفندهای بهره‌وری به سبک ۴۳ پوشه به این تغییر پاسخ دادند. وقتی مجبوریم مثل ژانگولربازها، بحران‌های پخش‌شونده و تماس‌های بی‌پایانِ نرم‌افزار زوم را مدیریت کنیم و خیلی‌هایمان هم علاوه‌برآن مجبوریم هرطور شده در آنِ واحد وظایف مراقبت از بچه‌ها و آموزش آن‌ها در خانه را توأمان انجام دهیم، طبیعی است که به‌طور ناگهانی و فوری نیاز پیدا کنیم به سازمان‌دهی دقیقِ وظایف و زمان‌بندیِ ترکیبیِ کارهای هم‌زمان.

اما همان‌طور که مان یاد گرفت برای ما هم دارد واضح می‌شود که تلاش‌های فردی برای این منظور کافی نیست. هرچند دفاتر کار اکنون به‌صورت نصفه‌نیمه درحال بازگشایی هستند، اما می‌توان پیش‌بینی کرد که حالاحالاها قرار است حجم زیادی از کارها به‌صورت دورکاری انجام شود. شرکت‌هایی که کارِ دانشی انجام می‌دهند، برای اینکه بتوانند از بحران فعلی جان سالم به در ببرند، احتمالاً درنهایت مجبور می‌شوند که دست از پافشاریِ دراکری در خودمختاری کارکنان بردارند و شروع کنند به پرسیدن سؤال‌های جدی دربارۀ چگونگی انجام کارها در واقعیت.

از قرار معلوم، احتمالاً هرگونه تلاش برای اصلاح زندگی حرفه‌ای، می‌باید قبل از هر کاری فهمِ این موضوع را ساده کند که چه‌کسی دارد روی چه چیزی کار می‌کند و اینکه جریانِ این کار از چه قرار است. از آنجایی که حجم زیادی از تلاش‌های ما در دفاتر کار اکنون درقالب تبادل سریع پیام‌های دیجیتال انجام می‌شود، به‌سادگی ممکن است اجازه دهیم تا پوشه‌های پیام‌های دریافتی‌مان تبدیل شود به مخزنِ غیررسمیِ وظایفی که باید انجام دهیم. این استراتژی می‌تواند بسیاری از جنبه‌های نامطلوب فرهنگِ اضافه‌بار را از نظرمان پنهان نگه دارد. وقتی من ندانم که چه مقدار غذا در بشقاب شما وجود دارد، به‌سادگی ممکن است یک‌چیز دیگر را هم به آن اضافه کنم. وقتی نتوانم بفهمم که هم‌تیمی‌هایم در چه وضعیتی قرار دارند، ممکن است ناخواسته عاملِ بی‌انصافی شوم و کاری کنم که درنهایتْ مشتاق‌ترها زیر بار کار اضافی لِه شوند و اززیرکاردرروها باخوشحالی از کارکردن در امان بمانند (برای مثال، در بررسی میدانی‌ای که به‌وسیلۀ لیندا ببکاک از دانشگاه کارنگی ملون انجام شد، کاشف به عمل آمد که زنانْ حاضر به انجام حجم نامتناسبی از کارهای خدماتیِ «غیرقابل ارتقا» می‌شوند، کارهایی ازقبیل برنامه‌ریزی مهمانی‌های اداری و اینکه آن‌ها بیشتر از مردان احتمال دارد که به درخواست انجام چنین کارهایی پاسخ مثبت بدهند و این خود منجر می‌شود به اینکه بیشتر در معرض چنین درخواست‌هایی قرار بگیرند).

درعوض، سیستمی را در نظر بگیرید که کارها در آن نمودِ خارجی پیدا می‌کنند. مثلاً می‌توانیم مثل برنامه‌نویس‌ها از تخته‌های مجازی برای مدیریت وظایف استفاده کنیم. به‌این‌ترتیب که هر وظیفه روی یک کارت نوشته می‌شود و مشخص می‌شود که چه کسی دارد آن را انجام می‌دهد و، با نصب آن کارت در ستون مناسب، مشخص می‌کنیم که آن کار الآن در کدام وضعیت است. بنابراین با یک نگاه سریع می‌توانید بفهمید که تیمتان در چه وضعیتی است و حالا می‌توانید سؤال‌های معنا‌داری بپرسید دربارۀ اینکه هرکدام از اعضای تیم در هرزمان چه مقدار کاری را می‌تواند تقبل کند. با این سازوکار بهینه‌سازی امکان‌پذیر می‌شود.

برای مثال، در حوزۀ توسعۀ نرم‌افزار، همه توافق دارند که یک برنامه‌نویس وقتی بیشترین اثربخشی را خواهد داشت که در هر زمانی فقط روی یک بخش از نرم‌افزار کار کند و بتواند تا پایان کاری که در دست دارد بدون حواس‌پرتی روی یک اسپرینت۲۲از پروژه تمرکز نماید. منطقی به‌نظر می‌رسد که سایر حوزه‌های دانشی هم احتمالاً می‌توانند از این روش‌های تقویت‌کنندۀ بهره‌وری و تخصیصِ عامدانه‌ترِ کارها لذت ببرند. چه می‌شد اگر هرروز کارتان را با یک جلسۀ بررسی وضعیت آغاز می‌کردید که در آن تمام اعضای تیم به بررسی تختۀ مدیریت وظایف می‌پرداختند؟ در آن صورت احتمالاً معنای برنامه‌ریزی می‌شد اینکه تعیین کنیم هرکدام از بچه‌ها آن‌روز باید کدام تکه از کار را جلو ببرند. به‌جای اینکه افراد -براثر کارهای اضافه‌ای که دیگر همکارانِ سردرگمشان جلوی پای آن‌ها انداخته‌اند- احساس کنند که بین بقیه گیر افتاده‌اند و در حقشان اجحاف شده است، می‌توانند در پیشبرد یک برنامۀ گروهی مشارکت کنند، برنامه‌ای که طراحی شده است تا نفعش به همه برسد.

اینکه بتوانیم بیش از پیش کارها را به‌صورت تصویری نمایش دهیم، باعث فعال‌شدن فرایندهای هوشمندتری هم خواهد شد. اگر متوجه شوید که حجم زیادی از درخواست‌های مدیریتی از سایر واحدهای شرکت به‌سمت شما و هم‌تیمی‌هایتان سرازیر شده است، انگیزه پیدا خواهید کرد که برایش دنبال راه‌حل بگردید. اما زمانی که ابعاد مشکل در زیر آوار موجود در پوشۀ ورودیتان مخفی شده است و زمانی که بهره‌وری همچنان مسئله‌ای مربوط به ارادۀ شخصی تلقی می‌شود، بعید است که چنین بهینه‌سازی‌هایی اتفاق بیفتد.

صرف‌نظر از اینکه آیا اختلال ناشی از ویروس کرونا فشار نهایی را برای رهایی از شر تعهدِ مشکل‌دارمان به بهره‌وریِ شخصی فراهم می‌کند یا نه، می‌توانیم خاطرجمع باشیم که این تغییر بالأخره روزی رخ خواهد داد. حتی اگر خودمان را گول بزنیم که عوارض روان‌شناختی ناشی از این فرهنگِ اضافه‌بار آسیبی قابل‌قبول در یک جهانِ پرشتاب است، بازهم نادیده‌گرفتن ماهیت تصادفیِ نحوۀ کارکردنِ فعلی‌مانْ ارزش‌های اقتصادی ِ نهفتۀ بسیاری را به خطر خواهد انداخت. قسمت خنده‌دار ماجرا اینجاست که می‌فهمیم دراکر، که بیش از هر شخص دیگری در باب قابلیت‌های بالقوۀ بهره‌وریِ کارکنانِ دانشی سخن گفته است، در جاانداختنِ طرز فکری نقش داشته است که خودش مانع رشد این بهره‌وری شده است. برای اینکه به‌سمت جلو حرکت کنیم، می‌باید ابتدا از پافشاریِ دراکری بر خودمختاریِ مطلق فاصله بگیریم؛ باید اجازه دهیم که کارکنان در انتخاب نحوۀ انجام وظایف آزاد باشند، درعین‌حالی که اجازه نمی‌دهیم در چگونگی تخصیص وظایف به آن‌ها هرج‌ومرج ایجاد شود. به‌عبارت‌دیگر، باید بپذیریم که اینکه بخواهیم تک‌وتنها افسار زندگیِ کاریِ دیوانه‌وارمان را بکشیم کار عبثی است و درستش این است که همگی باهم از خودمان بپرسیم که آیا راه بهتری برای به اتمام رساندن کارها وجود دارد؟


فصلنامۀ ترجمان چیست، چه محتوایی دارد، و چرا بهتر است اشتراک سالانۀ آن را بخرید؟
فصلنامۀ ترجمان شامل ترجمۀ تازه‌ترین حرف‌های دنیای علم و فلسفه، تاریخ و سیاست، اقتصاد و جامعه و ادبیات و هنر است که از بیش از ۱۰۰ منبع معتبر و به‌روز انتخاب می‌شوند. مجلات و وب‌سایت‌هایی نظیر نیویورک تایمز، گاردین، آتلانتیک و نیویورکر در زمرۀ این منابع‌اند. مطالب فصلنامه در ۴ بخش نوشتار، گفت‌وگو، بررسی کتاب، و پروندۀ اختصاصی قرار می‌گیرند. گزیده‌ای از بهترین مطالب وب‌سایت ترجمان همراه با مطالبی جدید و اختصاصی، شامل پرونده‌های موضوعی، در ابتدای هر فصل در قالب «فصلنامۀ ترجمان علوم انسانی» منتشر می‌شوند. تاکنون به موضوعاتی نظیر «اهمال‌کاری»، «تنهایی»، «سفر»، «خودیاری»، «سلبریتی‌ها» و نظایر آن پرداخته‌ایم.

فصلنامۀ ترجمان در کتاب‌فروشی‌ها، دکه‌های روزنامه‌فروشی و فروشگاه اینترنتی ترجمان به‌صورت تک شماره به‌ فروش می‌رسد اما شما می‌توانید با خرید اشتراک سالانۀ فصلنامۀ ترجمان (شامل ۴ شماره)، علاوه بر بهره‌مندی از تخفیف نقدی، از مزایای دیگری مانند ارسال رایگان و دریافت یک کتاب به‌عنوان هدیه برخوردار شوید. فصلنامه برای مشترکان زودتر از توزیع عمومی ارسال می‌شود و در صورتی‌که فصلنامه آسیب ببیند بدون هیچ شرط یا هزینۀ اضافی آن را تعویض خواهیم کرد. ضمناً هر وقت بخواهید می‌توانید اشتراکتان را لغو کنید و مابقی مبلغ پرداختی را دریافت کنید.


پی‌نوشت‌ها:
• این مطلب را کال نیوپورت نوشته و در تاریخ ۱۷ نوامبر ۲۰۲۰ با عنوان «The Rise and Fall of Getting Things Done» در وب‌سایت نیویورکر منتشر شده است. وب‌سایت ترجمان آن را در تاریخ ۲۳ آذر ۱۳۹۹ با عنوان «راهی برای خلاص‌شدن از دست کارهای تلنبارشده» و ترجمۀ بابک حافظی منتشر کرده است.
•• کال نیوپورت (Cal Newport) استاد علوم رایانه در دانشگاه جورج‌تاون است. علاوه‌براین، وبلاگ‌نویس مشهوری هم به شمار می‌رود و تا به امروز چند کتاب در زمینۀ خودیاری و فرهنگ دیجیتال نوشته است. آخرین کتاب او مینیمالیسم دیجیتال: انتخاب زندگی متمرکز در جهانی پرسروصدا (Digital Minimalism: Choosing a Focused Life in a Noisy World) نام دارد. ترجمان در مطلب «چگونه هم آرامش ذهنی داشته باشیم و هم تلفن همراه؟» این کتاب را معرفی کرده است.

[۱] Knowledge works
[۲]  Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity
[۳] Cranking widgets: منظور کار کوچک و واحدی است که به‌سادگی و بدون درگیرکردن فکر می‌توان انجامش داد [مترجم].
[۴]  43 Folders: ابزاری برای سازمان‌دهی فهرست وظایف و یادداشت‌های یادآوری که از ۴۳ پوشه شامل ۱۲ پوشه برای ماه‌های سال و ۳۱ پوشه برای روزهای ماه تشکیل می‌شود [مترجم].
[۵] Tickler file: نام دیگر روش ۴۳ پوشه [مترجم].
[۶] XML: یک زبان نشانه‌گذاری و یک قالب فایل متنی در کامپیوتر که هم برای انسان و هم برای کامپیوتر معنی‌دار است و معمولاً از آن برای ذخیره‌سازی اطلاعات استفاده می‌شود [مترجم].
[۷] nerd-culture
[۸] Productivity pr0n: کلمۀ pr0n برای اینکه از طرفی جلب‌توجه کند و از طرف دیگر در نتایج جست‌وجو با کلمۀ اصلی اشتباه نشود، عمداً به این شکل نوشته شده است. به این‌گونه نوشتن در اینترنت اصطلاحاً لیت‌نویسی (leet speak) گفته می‌شود [مترجم].
[۹] leet speak: زبان یا الفبایی است که برای متفاوت‌نویسی و بیشتر در اینترنت مورد استفاده قرار می‌گیرد و در آن برای هریک از حروف الفبا، یک یا چند نویسۀ معادل تعریف شده است [مترجم].
[۱۰] geek lingo
[۱۱]  The Future of Industrial Man
[۱۲]  Concept of the Corporation
[۱۳]  Landmarks of Tomorrow
[۱۴]  The Effective Executive
[۱۵] management by objectives
[۱۶] hipster PDA: پی‌دی‌اِی‌ها یا دستیارهای الکترونیکی شخصی (Personal Digital Assistance) در آن زمان خیلی محبوب شده بودند و مرلین مان ابزاری را طراحی کرد که درواقع از تعدادی کاغذ، گیرۀ کاغذ و یک خودکار تشکیل می‌شد و هدف او از این نامگذاری طعنه‌زدن به مدشدن پی‌دی‌اِی‌های پرهزینه و کم‌کاربرد بود، اما برخلاف انتظارش این ابزار طرف‌داران زیادی پیدا کرد که واقعاً آن را مفید یافتند و شروع به استفاده از آن کردند. هیپستر هم یک خرده‌فرهنگ جدید محسوب می‌شود و به اشخاصی هیپستر گفته می‌شود که تلاش دارند، با دوری جستن از چیزهای مُدِروز و همه‌گیرشده، خودشان را خاص نشان دهند اما نمی‌توانند و درواقع با این رفتارشان باعث ایجاد مُدهای جدید می‌شوند [مترجم].
[۱۷] Inbox Zero
[۱۸] Cargo cult: محموله‌پرستی باوری است که در بین برخی مردم بومی در نقاطی از جهان وجود داشته است به‌صورتی که معتقد بودند کالاهای جدید و پیشرفته‌ای که مردم کشورهای پیشرفته (معمولاً استعمارگران) به همراه دارند، ساختۀ خود آن‌ها نبوده و هدیۀ خدایان است. بنابراین آن‌ها تلاش می‌کردند با تقلید از مردمِ پیشرفته و انجام مراسم‌های آیینیِ خاصی نظر خدایان را جلب کنند و به‌این‌ترتیب بتوانند به فناوری‌های پیشرفته دست پیدا کنند. کنایۀ محموله‌پرستی برای اشاره به افرادی به‌کار می‌رود که تلاش می‌کنند با تقلید از رفتار دیگران به نتایج موفقیت‌آمیز آن‌ها دست پیدا کنند [مترجم].
[۱۹] Rube Goldberg: روب گلدبرگ یک کارتونیست است و ماشین روب گلدبرگ اشاره دارد به یکی از کارتون‌های او و در اصطلاح به دستگاهِ پیچیده و بی‌خاصیتی گفته می‌شود که یک کار بسیار ساده را به‌شکلی پیچیده انجام می‌دهد [مترجم].
[۲۰]  Thinking for a Living
[۲۱] disruptions
[۲۲] Sprint: در روش‌های مدیریت پروژۀ چابک (agile)، زمان پروژه به بازه‌های زمانیِ معمولاً مساوی تقسیم می‌شود که به هرکدام از این بازه ها اصطلاحاً یک اسپرینت گفته می‌شود [مترجم].


کد مطلب: 9983

آدرس مطلب: https://tarjomaan.com/neveshtar/9983/

ترجمان
  https://tarjomaan.com