دلزدگی از کار سازمان را نابود می‌کند

کریس وایت، تد — آن روزِ ماه نوامبر ۲۰۱۸ را به یاد دارید که ۲۰ هزار نفر از کارکنان گوگل به نشانۀ اعتراض به نحوۀ رفع‌ورجوع شکایت‌های آزار جنسی در شرکت اعتصاب کردند؟

اعتراضات پرتب‌وتابی بود، توجه گستردۀ رسانه‌ها را به خود جلب کرد و به‌روشنی نشان داد که کارکنان دیگر حاضر نیستند، هنگام ورود به محل کار، هویت و ارزش‌های خود را کنار بگذارند. البته این اعتراضات استثنا بود و نظیرش را زیاد نمی‌بینیم. کارکنان گوگل، گرچه شجاعتشان را انکاری نیست، آن‌قدری احساس امنیت می‌کردند که ترسی از تنبیه و مجازات نداشته باشند. حتی اگر شغلشان را از دست می‌دادند، شرکت‌های دیگر برای استخدامشان سر و دست می‌شکستند. اما همه از چنین امتیازی برخوردار نیستند و نمی‌توانند به‌راحتی در محل کار لب به اعتراض باز کنند.

بااین‌حال، اعتصابات هر روز در محل‌های کار صورت می‌گیرند، با این تفاوت که محملشان پاهایمان نیست؛ این دلزدگی‌ها یا اعتصاباتِ نامرئی در دل و دست و صدایمان تجلی می‌یابد.

بیایید با هم روراست باشیم: همۀ ما در مقطعی دچار دلزدگی از کار شده‌ایم، نشده‌ایم؟

وقتی از نظر ذهنی احساس ناامنی و بی‌اهمیتی کنیم، خاموش و غالباً ناخودآگاه دست به اعتراض می‌زنیم. شاید دیگر مثل سابق سخت کار نکنیم. شاید طوری کار کنیم که خیلی ظریف باعث تخریب رهبری سازمان شود یا اندکی بر خلاف اهداف سازمانمان عمل کنیم. بی‌رغبت می‌شویم یا خودمان را عمداً بی‌رغبت می‌کنیم و این کار صدها میلیارد دلار در سال به اقتصاد جهانی زیان می‌رساند.

پس اگر رهبرید و می‌خواهید از اعتصابات و دلزدگی‌ها بپرهیزید تا مبادا سازمانتان به مشکل بخورد، سه کار باید انجام دهید.

۱. راه ارتباط را مسدود نکنید
اعتصابات و دلزدگی‌ها زمانی رخ می‌دهند که حس کنیم صدایمان شنیده نمی‌شود یا از احترام و توجه کافی برخوردار نیستیم. تقریباً برای همۀ ما پیش آمده که ایده‌هایی در محل کار داشته باشیم ولی با آن‌ها مخالفت کنند و نگذارند راه به جایی ببرند. معمولاً چنین اتفاقی را نوعی تهدید هویتی می‌پنداریم. بعضی‌هایمان وقتی احساس عدم‌تعلق یا بی‌اهمیتی می‌کنیم دل از کار می‌کنیم و دیگر مثل سابق به کار و اطرافیانمان اهمیت نمی‌دهیم.

به یاد دارم وقتی تازه مدیر شده بودم با این مسئله مواجه شدم. از کارمندی که چند دهه تجربۀ کار داشت دربارۀ مشکلی مشورت خواستم که خودش برایم رقم زده بود. به فکر فرو رفت تا پاسخی بیابد و، در این حین، همان‌طور ساکت ماندیم. پس از مکثی طولانی سرش را بالا آورد و گفت «تا حالا کسی توی محل کار نظرم رو نپرسیده بود». رفتارش غم‌انگیز بود، ولی این مورد بسیار رایج است.

برای پرهیز از این خطر، باید مدام افراد را به صحبت و ارائۀ نظر ترغیب کنیم و این دعوت‌ها را به بخشی عادی از مشارکت همگانی در محل کار تبدیل نماییم. این زیربنا زمانی اهمیتی حیاتی دارد که کارکنان می‌خواهند دربارۀ موضوعات خاصی صحبت کنند، موضوعاتی که شاید شنیدنشان برای مدیریت راحت نباشد.

۲. واکنش مثبت نشان دهید
سوندار پیچای، مدیرعامل اجرایی گوگل، غافلگیر از شدت و حدت اعتراضات ۲۰۱۸، باید تکلیفش را روشن می‌کرد. یا باید در را به روی افرادی که همراستا با ارزش‌هایشان عمل کرده بودند می‌بست یا در را بیشتر باز می‌کرد.

پاسخ عمومی‌اش حالت دفاعی نداشت. ایمیلی به کل شرکت فرستاد و گفت خشم و دلسردی کارکنان را درک می‌کند، چون خودش هم به آن دچار است. همین طور گفت که کاملاً متعهد به حل‌وفصل مسئله‌ای است که از مدت‌ها پیش در جامعه و در خود گوگل جا خوش کرده است. پاسخ عمومی پیچای ستودنی بود، اما این سؤال همچنان بی‌پاسخ مانده که آیا اعتراضات اثری داشت یا نه.

اما دلزدگی‌های نامرئی را، نسبت به اعتصاب ۲۰ هزار کارمند، سخت‌تر می‌توان تشخیص داد و رفع‌ورجوع کرد. رهبران درعوض باید پیش‌کنشگری کنند و سازمان را از حالت انسداد خارج کنند. باید سؤال بپرسند، از نظرات مختلف استقبال کنند و تعارض خلاقانه را بپرورند. همین طور باید، در آن لحظۀ حساس که کارکنان جسورانه ما را به چالش می‌کشند، آن‌ها را با آغوش باز بپذیریم و واکنش مثبت نشان دهیم. اما شنیدن حرف کارکنان کافی نیست، حرف بدون عمل بدبینی را می‌پرورد و راه را برای اعتصابات و دلزدگی‌های آینده هموار می‌کند.

وقتی رهبران و کارکنان همدل باشند، طبیعتاً گام بعدی کنش و عمل است.

اما نکته‌ای وجود دارد: قرار نیست اتفاق‌نظر داشته باشیم. گاهی نمایندگان کارکنان مباحثی را پیش می‌کشند که رهبران موافق نیستند. در آن لحظۀ حساس باید مشخص کنیم که خواهان چه نوع فرهنگی هستیم. به گفت‌وگو و مباحثه روی می‌آوریم؟ می‌توانیم حین اختلاف‌نظر متحد بمانیم؟ یا از بحث اختلافات می‌پرهیزیم و اجازه می‌دهیم روابطمان غیراصیل و هویتمان تضعیف شود؟ کدام‌یک از این‌ها؟

دست‌کم می‌توانیم گفت‌وگو کنیم. می‌توانیم اختلافات را حل‌وفصل کنیم و زمینۀ مشترکی بیابیم که شاید برای یک طرف خاص ایدئال نباشد، اما موردپذیرش همه است. اما گاهی انجام چنین کاری واقعاً دشوار است. زمینۀ مشترک را گاهی واقعاً نمی‌توان یافت. در این شرایط دشوار، سه راه چاره داریم.

اول، اگر حس کنیم به هیچ وجه نمی‌توانیم با تصمیم نهایی کنار بیاییم، می‌توانیم شرکت را ترک کنیم و کارفرمایانی بیابیم که با ارزش‌های خودمان هم‌سازترند. دوم، می‌توانیم در شرکت بمانیم، ذهنمان را جهت‌دهی کنیم، کارمان را به خوبی ادامه دهیم و دنبال شرایط مناسبی باشیم تا در آینده دوباره به سراغ همان موضوع برویم. سوم، می‌توانیم تاکتیک جف بیزوس، بنیان‌گذار آمازون، را پیش بگیریم. اگر او باشد می‌گوید «می‌تونیم همین‌جوری به مخالفت ادامه بدیم و یه‌راست با مشکل روبه‌رو بشیم». از تیمش خواهد پرسید «ببینید، می‌دونم اینجا هم‌نظر نیستیم، ولی حاضرید سر این موضوع باهام شرط ببندید؟ می‌تونیم هم‌چنان اختلاف‌نظر داشته باشیم ولی به کار متعهد بمونیم؟» البته همیشه نمی‌توان این رویه را پیش گرفت. اما اگر اعتماد کافی وجود داشته باشد، می‌توان در هر موضوع مهمی که اجماع ناممکن است محترمانه به اختلافات گردن نهاد. قرار نیست اعتصاب کنید یا دلزده شوید. می‌توانید کارتان را ادامه دهید و بپذیرید که در این حین گوشۀ چشمی هم به مشکل داشته باشید.

صرف‌نظر از اینکه کدام گزینه را انتخاب می‌کنید، قطعاً تک‌تکشان بهتر از دلزدگی‌اند. دلزدگیْ بی‌بروبرگرد به زوال سازمان و تیره‌روزی حرفه‌ای می‌انجامد.

۳. اهداف بلندتری تعیین کنید
اگر هدفمان صرفاً پرهیز از دلزدگی یا اعتصاب کارکنان باشد، آیا فقط نوک دماغمان را ندیده‌ایم؟ نباید اهداف بلندتری داشته باشیم؟ نباید کاری کنیم که کارکنان با جان‌ودل تلاش کنند؟

وقتی همه بتوانند تمام تجربۀ زندگی‌شان را به عرصۀ کار بیاورند، آن‌وقت خیلی بهتر می‌توانیم به هم منفعت برسانیم. آن‌وقت تک‌تک ما چیزی فراتر از رزومه‌های حرفه‌ای‌مان می‌شویم.

جون بوهان از مدیران مالی دیزنی اروپاست. جون مادر یک فرزند هم هست و پسرش دچار خوانش‌پریشی است. آیا می‌دانستید از هر ده نفر یک نفر دچار خوانش‌پریشی است؟ آشنایی با وضعیت چنین جمعیت گسترده‌ای می‌تواند خیلی به کار شرکتی مثل دیزنی بیاید. بنابراین وقتی دیزنی رقابتی درون‌سازمانی برگزار کرد و برای ایده‌های کاری نو و تأثیرگذار فراخوان داد، جون هم ثبت نام کرد. از اصلاحاتی شنیده بود که باعث راحت‌ترشدن خوانش برای خوانش‌پریش‌ها می‌شود، تغییراتی همچون فونت‌های متفاوت و درشت‌تر، فضای بیشتر میان حروف، فاصلۀ بیشتر سطر‌ها و مواردی از این دست. ایده‌اش را جامۀ عمل پوشاندند. ازآنجاکه دیزنی جون را دعوت کرده بود تا با تمام تجربۀ زندگی و تمام نقاط قوت، ارزش‌ها، علاقه‌ها و تجربه‌های منحصربه‌فردش وارد عرصۀ کار شود (نه فقط رزومه‌اش در حوزۀ مالی)، حالا می‌توانند به میلیون‌ها فرد مبتلا به خوانش‌پریشی خدمت‌رسانی بهتری کنند.

اگر رهبر سازمانی هستید و این سه کار -مسدودنکردن راه ارتباط، واکنش مثبت و تعیین اهداف بلندتر- نظرتان را جلب کرده، حالا باید از کجا شروع کنید؟

برای رسیدن به پاسخ سریع، می‌توانید راه زیر را پیش بگیرید.

من باشم، صبح شنبه سر کار می‌روم، با ده فرد مختلف در سازمان (حضوری یا آنلاین) صحبت می‌کنم و این سؤال را از آن‌ها می‌پرسم: «چه موضوعاتی هست که باید راجع بهشون حرف بزنیم ولی نمی‌زنیم؟»

احتمالاً با آن سکوت‌های سرشار از دستپاچگی روبه‌رو شوید که ایرادی هم ندارد. احتمالاً بعداً پاسخی به شما خواهند داد. اما اگر هیچ‌کس پاسخی در آستین ندارد، احتمالاً سازمانتان مسدود است. ولی باز با پرسیدن این سؤالات نشان داده‌اید که از ادامۀ راه و سؤال‌پرسیدن استقبال می‌کنید.

آری واینتسوایگ، مدیرعامل خوراک‌سرای زینگرمن، همیشه می‌گوید موفقیت به معنای نداشتنِ مشکل نیست. معنایش این است که مشکلات بهتری دارید. در پایان این نوشتار، آرزویم برایتان این است که، با مسدودنکردن ارتباط، پاسخگوبودن و تعیین اهداف بلندتر، مشکلات بهتری برای سازمانتان به بار بیاورید.

هرچه افراد بیشتری دخیل شوند و چیزهای زیادتری از تجربیات و ایده‌ها و دانش منحصربه‌فرد خود به اشتراک بگذارند، به مرور زمان مشکل جدید و بهتری پیش رو خواهید داشت: بهره‌گیری آن‌همه انرژی و خلاقیت.

فصلنامۀ ترجمان چیست، چه محتوایی دارد، و چرا بهتر است اشتراک سالانۀ آن را بخرید؟

فصلنامۀ ترجمان شامل ترجمۀ تازه‌ترین حرف‌های دنیای علم و فلسفه، تاریخ و سیاست، اقتصاد و جامعه و ادبیات و هنر است که از بیش از ۱۰۰ منبع معتبر و به‌روز انتخاب می‌شوند. مجلات و وب‌سایت‌هایی نظیر نیویورک تایمز، گاردین، آتلانتیک و نیویورکر در زمرۀ این منابع‌اند. مطالب فصلنامه در ۴ بخش نوشتار، گفت‌وگو، بررسی کتاب، و پروندۀ ویژه قرار می‌گیرند. در پرونده‌های فصلنامۀ ترجمان تاکنون به موضوعاتی نظیر «اهمال‌کاری»، «تنهایی»، «مینیمالیسم»، «فقر و نابرابری»، «فرزندآوری» و نظایر آن پرداخته‌ایم. مطالب ابتدا در فصلنامه منتشر می‌شوند و سپس بخشی از آن‌ها به‌مرور در شبکه‌های اجتماعی و سایت قرار می‌گیرند، بنابراین یکی از مزیت‌های خرید فصلنامه دسترسی سریع‌تر به مطالب است.

فصلنامۀ ترجمان در کتاب‌فروشی‌ها، دکه‌های روزنامه‌فروشی و فروشگاه اینترنتی ترجمان به‌صورت تک شماره به‌ فروش می‌رسد اما شما می‌توانید با خرید اشتراک سالانۀ فصلنامۀ ترجمان (شامل ۴ شماره)، علاوه بر بهره‌مندی از تخفیف نقدی، از مزایای دیگری مانند ارسال رایگان، دریافت کتاب الکترونیک به‌عنوان هدیه و دریافت کدهای تخفیف در طول سال برخوردار شوید. فصلنامه برای مشترکان زودتر از توزیع عمومی ارسال می‌شود و در صورتی‌که فصلنامه آسیب ببیند بدون هیچ شرط یا هزینۀ اضافی آن را تعویض خواهیم کرد. ضمناً هر وقت بخواهید می‌توانید اشتراکتان را لغو کنید و مابقی مبلغ پرداختی را دریافت کنید.

پی‌نوشت‌ها:
• این مطلب را کریس وایت نوشته و در تاریخ ۴ فوریۀ ۲۰۲۱ با عنوان «3 ways to create a work culture that brings out the best in people» در وب‌سایت تد منتشر شده است. وب‌سایت ترجمان آن را در تاریخ ۷ خرداد ۱۴۰۱ با عنوان «دلزدگی از کار سازمان را نابود می‌کند» و ترجمۀ علیرضا شفیعی‌نسب منتشر شده است.
•• کریس وایت (Chris White) یکی از مدیران گروه مشاورۀ ریوربنک و از اعضای هیئت علمی مدرسۀ بازگانی راس در دانشگاه میشیگان است.
••• آنچه خواندید، به‌طور اختصاصی برای وب‌سایت ترجمان تولید شده و به‌رایگان در اختیار شما قرار گرفته است. شما می‌توانید با خرید اشتراک فصلنامه ترجمان علوم انسانی از انتشار این مطالب و فعالیت‌های ترجمان حمایت کنید. برای خرید اشتراک فصلنامه ترجمان و بهره‌مندی از تخفیف و مزایای دیگر به فروشگاه اینترنتی ترجمان به نشانی tarjomaan.shop مراجعه کنید.