سازمان‌هایی که فقط در نگاه اول «خوشایند» هستند

تیموتی کلارک، هاروارد بیزینس ریویو— آیا تا به حال در جلسه‌ای صوری شرکت کرده‌اید که تمام حاضران در اتاق موافق و خشنود باشند، امابعد از جلسه وارد مذاکرات پشت‌پرده شوند و آنجا به دنبال تصمیمات اصلی باشند؟ این جور رفتارها یکی از علائم فراوان یک فرهنگ «خوشایند» است. آنچه با عنوان خوشایند‌بودن ترویج می‌شود غالباً چیزی نیست جز روکشی از فرهنگ، تأییدی دلچسب بر امنیت روانی و هولوگرامی که به‌غلط از همه‌پذیری، همکاری و کارایی حکایت دارد. در بسیاری از این فرهنگ‌ها، مدیران صرفاً لایۀ نازکی از ادب را بر لایۀ ضخیمی از ترس کشیده‌اند. ظاهراً هماهنگی و همسویی وجود دارد، اما در واقعیت غالباً در سطوح عمیق‌تر ناکارآمدی موج می‌زند و به ازدست‌رفتن ارتباط صادقانه، جسارت فکری، نوآوری و پاسخ‌گویی می‌انجامد.

چرا سازمان‌ها می‌خواهند خوشایند باشند؟
نیتی که در پس ایجاد یک فرهنگ خوشایند وجود دارد عمدتاً واقعی و صادقانه است. برای مثال، بر اساس تجربۀ من، در سازمان‌هایی که مأموریتِ نهادی بزرگی بر عهده دارند -مانند نهادهای آموزشی، سازمان‌های خدمات درمانی، ارگان‌های دولتی و انجمن‌های داوطلبانه و غیرانتفاعی- تلاش در جهت ایجاد محیطی همدلانه و دوستانه امر رایجی است که از مأموریت آن‌ها نشئت می‌گیرد. هدف خیرخواهانه به فرهنگ خیرخواهانه میدان می‌دهد و فرهنگ خیرخواهانه نیز به خوشایند‌بودن گرایش دارد. من در شرکتی فعال در حوزۀ زیست‌فناوری کار می‌کردم که مأموریت ویژه‌ای داشت تا حافظ امنیت و سلامتی بیمار باشد. از قضا، این حس دلسوزی و ترحم نسبت به بیماران به یک فرهنگ خوشایند تبدیل شده بود که، در آن، از گفتن حقیقت به بیماران خودداری می‌شد.

مدیران، بنا به دلایل فراوانی، به دنبال خوشایند‌بودن هستند. در اینجا به چهار دلیل عمدۀ آن اشاره می‌کنم که بر اساس تجربیاتم از کارکردن با صدها شرکت و هزاران مدیر طی ۲۰ سال گذشته به دست آمده است.

برای پرهیز از نزاع و جلب رضایت. مدیران در نتیجۀ میلی که به محبوب‌بودن دارند غالباً از نزاع پرهیز می‌کنند و اختلاف عقیده را ننگ می‌شمارند. آن‌ها ترجیح می‌دهند، به‌جای آنکه کسی را برنجانند، خوب باشند. و به‌اشتباه بر این باورند که تنها همین دو گزینه را پیش رو دارند.

برای جایگزین‌کردن‌ با همه‌پذیری واقعی. برخی از سازمان‌ها خوشایند‌بودن را جایگزین همه‌پذیری می‌دانند. آن‌ها بر این باورند که خوشایند‌بودن به معنای خوش‌قلبی است. وقتی می‌بینید جمعیت‌های کارمندی ناهمگون بر مبنای مجموعه‌ای از شباهت‌های طبیعی خود را از سایرین تفکیک کرده‌اند، این می‌تواند نشانۀ فلسفۀ ناگفتۀ «جدا از هم ولی خوشایند» باشد.

برای نمایش تمکین اغراق‌آمیز در سلسله‌مراتب سازمانی. در سازمان‌هایی که بر مبنای ترس استوارند، خوشایند‌بودن شما را مصون نگه می‌دارد. مادامی‌که خشم قدرتمندان را برنینگیزید، تا حدی از امنیت شغلی برخوردار خواهید بود.

تهییج افراد به‌جای مسئول‌‌دانستن آن‌ها. بله، صمیمیت میان افراد تا حدی باعث نفوذ و تأثیرگذاری می‌شود، اما همچنان به پاسخ‌گویی نیز احتیاج دارید. زمانی با مدیرعامل بسیار خوش‌برخوردی کار می‌کردم که، به‌واسطۀ هراس دائمی‌اش، فرهنگ خوشایند مسمومی برپا کرده بود که در آن افراد یکدیگر را در آغوش می‌کشیدند اما پس از آن تعهداتشان را پیگیری نمی‌کردند.

جنبه‌های منفی و پُرخطر فرهنگ خوشایند
پیامدهای منفی خوشایند‌بودن صرفاً  اسباب زحمت نیستند، بلکه می‌توانند برای یک سازمان فاجعه‌بار باشند. جنبه‌های منفی آن شامل موارد زیر است:

ایجاد بحران. گاهی سستی و سکون در یک فرهنگ خوشایند به حدی تشدید می‌شود که سازمانْ توانایی خود را در اقدامات پیشگیرانه از دست می‌دهد. افراد آن‌قدر یک مشکل را نادیده می‌گیرند تا اینکه به حدی بزرگ شود که دیگر نشود نادیده‌اش گرفت. مثلاً، جای تعجب است که بیش از ۲۵ سال طول کشید تا دانشگاه کالیفرنیای جنوبی ادعاهای سوءاستفادۀ جنسی علیه دکتر جورج تیندال، یک متخصص زنان در دانشگاه، را پذیرفت و در راستای آن وارد عمل شد که درنهایت با توافقی حیرت‌آور به مبلغ ۱.۱ میلیارد دلار فیصله یافت. من به‌شخصه طی ۲۰ سال گذشته با بیش از ۳۰ دانشگاه همکاری داشته‌ام و شاهد بوده‌ام که آن‌ها، به‌جای آنکه مستقیماً به عملکرد کارمندان ناکارآمد و بدکار بپردازند، آن‌ها را تنبیه می‌کنند و در این زمینه بدنام هستند. فرهنگ خوشایند به دوگانگی‌ کاذبی پر و بال می‌دهد که بر اساس آن یا باید خوب باشید و یا افراد را مسئول و پاسخ‌گو بدانید، اما نمی‌توانید هر دو را با هم داشته باشید.

 ممانعت از نوآوری. نوآوری به‌خودی‌خود وضعیت موجود را بر هم می‌زند، اما درعین‌حال عامل حیاتی رشد نیز هست. نوآوری همچنین فرایندی است اجتماعی که به تفکر واگرا^۱ و مکالمات جسورانه نیاز دارد. خوشایند‌بودن فراگیر این فرایند را سرکوب می‌کند و با بستنِ راه تفکر می‌تواند گروه‌های فوق‌العاده مستعد را به گروه‌هایی ناکارآمد مبدل سازد. من غالباً با نهادهایی کار می‌کنم که به‌شدت نیاز دارند نوآوری خود را تقویت کنند اما فرهنگِ خوشایند آن‌ها سرعت اکتشاف را کاهش می‌دهد.

از دست‌رفتن استعداد. افرادِ مستعد مایل‌اند نقش مهمی ایفا کنند. کارمندانی که رتبۀ الف^۲دارند خواستار فرهنگ سالمی هستند که بتوانند در آن بابت به‌چالش‌کشیدن وضعیت موجود پاداش بگیرند. زمانی یکی از این کارمندان رتبۀ الف به من گفت «ترجیح می‌دهم در یک فرهنگ مسمومِ مستبدانه کار کنم تا یک فرهنگ مسمومِ خوب، زیرا هنگامی‌که در یک فرهنگ مسمومِ مستبدانه وضع موجود را به چالش می‌کشم، دست‌کم به من می‌گویند که اشتباه می‌کنم. می‌توانم این سیستم را تحریک کنم و مجبورشان کنم که واکنش نشان دهند و این شاید به چیزی بینجامد؛ در یک فرهنگ مسمومِ خوشایند با شما خوش‌رفتاری می‌کنند اما بعدش هیچ اتفاقی نمی‌افتد».

تصمیم‌گیریِ کُند. در یک فرهنگ خوشایند تحت فشارید که همرنگ جماعت شوید. عدم تحملِ رک‌گویی و صراحت باعث می‌شود بحث و تحلیل لازم برای اتخاذ تصمیم کُند و سطحی پیش برود. یا وارد اتاق پژواک^۳ می‌شوید که در آن همگن‌سازی تفکرات باعث می‌شود تصمیم ناقصی بگیرید و یا، در پی اجماع، وارد چرخه‌های بی‌پایانی از گفت‌و‌گو شوید. این امر درنهایت ممکن است شما را به تردید‌ِ دائمی رهنمون سازد. برای مثال، با سازمانی فعال در حوزۀ خدمات درمانی کار می‌کردم که فرهنگ خوشایند در پیش گرفته بود و قصد داشت یک مدل اجماع تصمیم‌گیری اختیار کند. افتضاح تمام‌عیاری بود. مدیرعامل این سازمان، پس از آنکه سه ماه پرمشقت در ابهام غوطه‌ور بود، این شیوه را متوقف کرد.

درماندگی آموخته‌شده^۴. قاعدۀ نامرئیِ خوشایند‌بودن می‌تواند موجب دنباله‌روی، انفعال و درماندگی آموخته‌شده‌ای شود که نمودار عملکرد را کاهش می‌دهد. برای مثال، من به سخنان رؤسا، استادان و کارکنان دانشگاه‌های ممتاز گوش داده‌ام که به‌شدت از نوعی نزاکت ملال‌آور دانشگاهی و چگونگی تخریب روحیه و فرونشاندن ابتکارِ عمل گلایه‌ دارند. یکی از مدیران دانشگاهی به من گفت که خوشایند‌بودن به مانعی دست‌و‌پاگیر تبدیل شده که اصلاحات نهادی را در معرض خطر قرار می‌دهد. افراد، به جای اینکه به امید بهبود شرایط محیط را به چالش بکشند، ناامیدانه تسلیم می‌شوند و ساکت می‌مانند.

مقابله با «خوشایند‌بودن»
چندین استراتژی وجود دارد که می‌توانید با به‌کارگیری آن‌ها از پیامدهای فوق جلوگیری کنید و، به‌جای یک فرهنگ خوشایند، فرهنگی مشفقانه بسازید.

انتظارات، استانداردهای اجرایی و نوع جلسات را شفاف توضیح دهید. ابهامْ به خوشایند‌ی مسموم دامن می‌زند. بنابراین توقعتان از نحوۀ رفتار افراد با یکدیگر و مسئولیتشان نسبت به هم را توضیح دهید. با صراحت اعلام کنید که انتظار صداقت فکری، بازخورد رُک‌و‌راست و پرسشگری جدی دارید. این تغییرات به‌آسانی رخ نخواهند داد، لذا لازم است که وضعیت فعلی و وضعیت آتی سازمان را به‌وضوح شرح دهید و بیان کنید که وضعیت گذار بین این دو چگونه خواهد بود. به‌محض اینکه انتظارات جدید خود را ابلاغ کردید، افراد را در قبال تخلف از آن‌ها مسئول بدانید. دست آخر، هنگام برگزاری جلسات، دستور جلسه تهیه کنید و به‌صراحت مقصودتان را از نوع جلسه‌ای که می‌خواهید داشته باشید توضیح دهید. اگر مقصود از تشکیل جلسه گفت‌وگو و تصمیم‌گیری دربارۀ مسائل است، همین را به دیگران هم بگویید. اگر هم جلسه‌ای اکتشافی است برای ایده‌پردازی و نوآوری، بگذارید همه از قبل مطلع باشند. اگر هم جلسه‌ به ارتباطات و هماهنگی مربوط است، آن را پنهان نکنید.

آشکارا وضعیت موجود را که در ایجاد آن نقش داشته‌اید زیر سؤال ببرید. از دیگران انتظار نداشته باشید که بر ترس خود غلبه کنند و آغازگر دوران جدیدی از حقیقت گویی باشند، آن هم وقتی که خودتان برایشان الگوی چنین رفتاری نبوده‌اید. شما باید نخستین پیشنهاد‌‌دهنده‌ای باشید که آسیب‌پذیری و خطاپذیری را به نمایش می‌گذارد و به افراد نشان می‌دهد که رک‌گویی پاداش دارد. وقتی دیگران ببینند شما مکانیسم‌های دفاعی و غرورتان را برای چیزی که در گذشته مسببش بوده‌اید کنار می‌گذارید، جسارت پیدا خواهند کرد.

از افرادِ صریح حمایت کنید. وقتی افراد جرئت ابراز دیدگاه‌ مخالف را دارند و به‌صراحت سخن می‌گویند، حمایتشان کنید. تشکر شما از این افراد باعث می‌شود دیگران آن‌ها را کمتر مسخره کنند. وقتی پذیرای نظر مخالف می‌شوید، به‌تدریج این هنجار را به شکل دیگری درآورده و به یک انتظار فرهنگی بدل می‌کنید.

فوراً با مشکلات اجرایی مقابله کنید. وقتی به یک مشکل اجرایی نمی‌پردازید، درواقع نادیده‌اش می‌گیرید. و اگر در اقدام‌کردن تردید به دل راه بدهید، آشفتگی به بار خواهید آورد. افراد را در خلوت و با احترام بازخواست کنید. کسانی که حدود جدید را رعایت نمی‌کنند می‌توانند انتخاب کنند که یا این قواعد جدید را بپذیرند یا به دنبال فرصت جدیدی باشند. تنها کاری که نخواهند کرد کناره‌گیری از شغلشان است، زیرا در این مورد دیگر حق انتخابی ندارند.

مارتین لوتر کینگ جونیور، در نامۀ مشهور خود که در زندان بیرمنگام نوشته، می‌‌گوید «… نوعی تنش سازنده و عاری از خشونت وجود دارد که برای رشد ضروری است». در تلاشتان برای خوشایند‌بودن روی این مسئله سرپوش نگذارید. این تنش را هدایت و مدیریت کنید. شفقت واقعی همین است.

فصلنامۀ ترجمان چیست، چه محتوایی دارد، و چرا بهتر است اشتراک سالانۀ آن را بخرید؟
فصلنامۀ ترجمان شامل ترجمۀ تازه‌ترین حرف‌های دنیای علم و فلسفه، تاریخ و سیاست، اقتصاد و جامعه و ادبیات و هنر است که از بیش از ۱۰۰ منبع معتبر و به‌روز انتخاب می‌شوند. مجلات و وب‌سایت‌هایی نظیر نیویورک تایمز، گاردین، آتلانتیک و نیویورکر در زمرۀ این منابع‌اند. مطالب فصلنامه در ۴ بخش نوشتار، گفت‌وگو، بررسی کتاب، و پروندۀ ویژه قرار می‌گیرند. در پرونده‌های فصلنامۀ ترجمان تاکنون به موضوعاتی نظیر «اهمال‌کاری»، «تنهایی»، «مینیمالیسم»، «فقر و نابرابری»، «فرزندآوری» و نظایر آن پرداخته‌ایم. مطالب ابتدا در فصلنامه منتشر می‌شوند و سپس بخشی از آن‌ها به‌مرور در شبکه‌های اجتماعی و سایت قرار می‌گیرند، بنابراین یکی از مزیت‌های خرید فصلنامه دسترسی سریع‌تر به مطالب است.
فصلنامۀ ترجمان در کتاب‌فروشی‌ها، دکه‌های روزنامه‌فروشی و فروشگاه اینترنتی ترجمان به‌صورت تک شماره به‌ فروش می‌رسد اما شما می‌توانید با خرید اشتراک سالانۀ فصلنامۀ ترجمان (شامل ۴ شماره)، علاوه بر بهره‌مندی از تخفیف نقدی، از مزایای دیگری مانند ارسال رایگان، دریافت کتاب الکترونیک به‌عنوان هدیه و دریافت کدهای تخفیف در طول سال برخوردار شوید. فصلنامه برای مشترکان زودتر از توزیع عمومی ارسال می‌شود و در صورتی‌که فصلنامه آسیب ببیند بدون هیچ شرط یا هزینۀ اضافی آن را تعویض خواهیم کرد. ضمناً هر وقت بخواهید می‌توانید اشتراکتان را لغو کنید و مابقی مبلغ پرداختی را دریافت کنید.

پی‌نوشت‌ها:
• این مطلب را  تیموتی کلارک نوشته و در تاریخ ۲۵ ژوئن ۲۰۲۱ با عنوان «The Hazards of a “Nice” Company Culture» در وب‌سایت هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده است. و وب‌سایت ترجمان آن را در تاریخ ۳۱ اردیبهشت ۱۴۰۱ با عنوان «سازمان‌هایی که فقط در نگاه اول «خوشایند» هستند» با ترجمۀ محمدعلی کریم‌زاده منتشر کرده است.
•• تیموتی کلارک (Timothy R. Clark) مؤسس و مدیرعامل شرکت لیدرفکتور است. این شرکت در زمینۀ آموزش و مشاورۀ رهبری جهانی فعالیت دارد. او نویسندۀ کتاب ۴ مرحلۀ امنیت روانی: تعریف مسیر شمول و نوآوری (The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation) است.
••• آنچه خواندید، به‌طور اختصاصی برای وب‌سایت ترجمان تولید شده و به‌رایگان در اختیار شما قرار گرفته است. شما می‌توانید با خرید اشتراک فصلنامه ترجمان علوم انسانی از انتشار این مطالب و فعالیت‌های ترجمان حمایت کنید. برای خرید اشتراک فصلنامه ترجمان و بهره‌مندی از تخفیف و مزایای دیگر به فروشگاه اینترنتی ترجمان به نشانی tarjomaan.shop مراجعه کنید.

[۱] تفکر واگرا (Divergent Thinking) یک فرایند یا روش تفکر است که در مواجهه با موقعیت‌ها یا مسائل گوناگون، با کنارزدن چهارچوب‌ها و الگوهای متداول، راه‌حل‌های مختلفی را بررسی کرده و ایده‌های خلاقانه ارائه می‌دهد [مترجم].
[۲]  کارمندان رتبۀ الف (A-Player) کارمندانی هستند که جزء ۱۰ درصد افراد نمونه و مستعد با بیشترین پرداختی در حرفه یا صنعت خود محسوب می‌شوند [مترجم].
[۳] اتاق پژواک (Echo Chamber) فضایی است که در آن دیدگاه‌ها و باورهای فرد یا گروهی خاص دائماً تکرار می‌شوند و خود را تقویت می‌کنند و مواجهه با عقاید و نظرات مخالف و پذیرش آن‌ها را دشوار می‌سازند [مترجم].
[۴]  درماندگی آموخته‌شده (Learned helplessness) در علم روان‌شناسی به شرایطی اشاره دارد که در آن افراد بر اساس تجربیات گذشته به این نتیجه می‌رسند که کوشش با پیشرفت مرتبط نیست. آن‌ها یادگیرندگانی هستند که فکر می‌کنند هر کاری انجام دهند به موفقیت دست نمی‌یابند. این موضوع نخستین‌ بار توسط مارتین سلیگمن مطرح شد [مترجم].