استارتاپ‌ها چگونه در سه مرحله اعتماد شما را به دست می‌آورند؟

ریچل باتسمن، تد — این آزمایش کوتاه را انجام دهید. دفعۀ بعدی که پیش فردی غریبه نشستید، از او بخواهید یک دقیقه گوشی‌اش را با شما عوض کند. برایش توضیح دهید که شما گوشی او را خواهید گرفت و او گوشی شما را. بگویید «هر کاری می‌خواهی با گوشی‌ام بکن».

این بازی را با گروه‌های مختلفی از مردم انجام داده‌ام، از مشاوران مالی گرفته تا دانشجویان و مشاوران املاک (در این لینک، می‌توانید جو گبیا، یکی از بنیان‌گذاران اِیربی‌ان‌بی، را ببینید که با حضار تِد این بازی را انجام می‌دهد). برخی افراد نمی‌پذیرند. برخی دیگر گوشی را با اکراه می‌گیرند، اما صفحۀ آن را رو به پایین می‌گذارند. افراد انگشت‌شماری هم با سر وارد آزمایش می‌شوند و پیام‌ها، عکس‌ها و فیدهای توییتر را می‌بینند. برخی حتی در توئیتر یا اینستاگرام مطلب پست می‌کنند. اما در اکثرِ موارد، این کار باعث معذب‌شدن شرکت‌کنندگان می‌شود، درحالی‌که چیزی نیست جز نگه‌داشتن یک گوشی تلفن همراه، آن هم به مدت ۶۰ ثانیه.

با توجه به این حالت معذب، چطور شده که دل را به دریا می‌زنیم و می‌گذاریم غریبه‌ها برای سفر مشترک سوار ماشینمان شوند (نمونۀ این امرْ پلتفرم‌های اشتراک ماشین برای مسافت‌های طولانی همچون «بلابلاکار»^۱ است) یا در خانه‌مان اقامت کنند (مثلاً بازارِ اجارۀ خانۀ «ایربی‌ان‌بی»). در دهۀ گذشته، دربارۀ صدها شبکه، بازار و سیستمی پژوهش کرده‌ام که نحوۀ رسیدن یک چیز ارزشمند (مثلاً یک محصول، خدمت، یا اطلاعات) به دست مردم را متحول کرده‌اند. در این پژوهش‌ها، الگوی رفتاری مشترکی مشاهده کردم که مردم در شکل‌دهی اعتماد از آن پیروی می‌کنند.

اسم این الگو را «صعود از پشتۀ اعتماد» گذاشته‌ام. ابتدا باید به ایده اعتماد کنیم، بعد به شرکت و نهایتاً به فرد موردنظر (یا در بعضی موارد، به ماشین یا روبات). در این مرحلۀ واپسین است که اعتماد حقیقی شکل می‌گیرد، اما بدون گذر از دو مرحلۀ نخست نمی‌توانیم به گام آخر برسیم.

حال، چه‌چیز باعث می‌شود از لایۀ نخست بگذریم و به ایده‌های جدید اعتماد نماییم؟ موانعی همگانی وجود دارد که باید بر آن‌ها غلبه نماییم. شرایطی که این امر را میسر می‌سازد در سه مفهوم کلیدی خلاصه می‌شود: اصل کالیفرنیارول، فاکتور بمچم («به من چی می‌رسد؟») و اعتمادآفرینان.

اصل کالیفرنیارول در گروِ آشناسازیِ چیزهای ناآشناست. سوشی را در نظر بگیرید. وقتی رستوران‌داران آمریکایی در دهۀ ۱۹۶۰ خواستند این غذای آسیایی را میان ملت آمریکا به محبوبیت برسانند، این ایده ابتدا با استقبال مواجه نشد، چون از نظر خیلی از مشتریان غیرژاپنی فکرِ خوردن ماهی خام و جلبک‌های دریایی غیرقابل‌درک و چه‌بسا خطرناک به نظر می‌رسید. چه چیز رأی آن‌ها را عوض کرد؟ معرفی کالیفرنیارول که مواد تشکیل‌دهندۀ بسیار آشنا و محبوبی همچون خیار، آووکادو و خرچنگ داشت. تقاضا برای این غذا سر به فلک کشید و حالا آمریکایی‌ها در سال بالغ بر ۲.۲۵ میلیارد دلار سوشی می‌خورند.

پلتفرم ایربی‌ان‌بی، برای هم‌رسانیِ یکی از صمیمی‌ترین داشته‌هایمان (یعنی سقفی که زیر آن زندگی می‌کنیم) باید ابتدا جلب اعتماد کند. جود انتین، مدیر پژوهش ایربی‌ان‌بی، می‌گوید: «باید میان افرادی که هیچ‌گاه یکدیگر را ندیده‌اند اعتمادی شگرف ایجاد کنیم». پژوهش‌های زیادی انجام شده در رابطه با اینکه مردم چطور ایدۀ زیربنایی را «می‌گیرند». هیچ ویدیویی برای توضیح «نحوۀ کارکرد ایربی‌ان‌بی» در صفحۀ اصلی وب‌سایتشان وجود ندارد. باید پذیرفت که برخی افراد به صفحات «دربارۀ ما» یا «اعتماد و امنیت» نگاه می‌کنند، اما این صفحات نیز پایین صفحۀ اصلی است. اولین چیزی که در جلو و مرکزِ سایت ایربی‌ان‌بی به چشم می‌خورد یک باکس خالی است که شما را ترغیب به نوشتنِ مقصد سفرتان می‌کند.

انتین می‌گوید: «یکی از روش‌هایی که مفهوم را به مردم بفهمانیم این است که آن مفهوم را به چیزی پیوند بزنیم که می‌فهمندش. چیزی که هنگام بازدید مهمانان جدید از سایت می‌بینیم این است که معمولاً سراغ مطالب آموزشی نمی‌روند … بلکه یک‌راست به باکس جست‌وجو می‌روند و جاهای شهر زادگاهشان را جست‌وجو می‌کنند، چون آن را می‌شناسند، درست؟».

مثلاً وقتی یک مهمان جدید و ساکن لندن می‌خواهد به نیویورک برود، ممکن است به جای نیویورک لندن را جست‌وجو کند. انتین می‌گوید: «چنین فردی نگاهی به نقشۀ نتایج می‌کند و واکنشش این است که می‌گوید ’هووم، که این‌طور. خانۀ این یارو نزدیک من است، همان‌جا کنار رودخانه؛ بعد اگر کسی بخواهد می‌تواند در خانۀ او اقامت کند. حالا فهمیدم‘». سایت ایربی‌ان‌بی را طوری طراحی کرده‌اند که این رفتار را بپروراند و کاربران جدید را قادر سازد چیزی را کشف کنند که راحت می‌فهمند: اینکه خانه‌های نزدیکِ دیگری مثل خانۀ خودشان اجاره گذاشته شده است.

وقتی این مانع «فهمیدم» را بگذرانیم، مانع بعدی این است که «به من چه می‌رسد؟»، یعنی همان فاکتور بمچم. جامعه‌شناس آمریکایی، جیمز ساموئل کولمن، می‌گوید برایش بسیار جذاب است که مردم چگونه تصمیم می‌گیرند به یک ایدۀ جدید اعتماد کنند. پژوهش او اساساً نشان داد که ما بر مبنای ارزیابی مزایا و معایب تصمیم می‌گیریم اعتماد کنیم یا نکنیم. جمع‌وتفریقی می‌کنیم ببینیم اعتماد به یک ایده باعث بهبود زندگی‌مان خواهد شد یا نه.

این بسیار بدیهی به نظر می‌رسد، اما نکته‌ای مهم از آن برمی‌آید. ما هیچ اختراع جدیدی نمی‌خواهیم، مگر آنکه بتوانیم آن را بفهمیم. این بدین معنا نیست که باید نحوۀ عملکرد یک تکنولوژی را بفهمیم، چه تلویزیون در روزگار قدیم و چه زنجیرۀ بلوکی در روزگار کنونی. اما باید قابلیت‌ها و فواید آن را درک کنیم. تا وقتی این شکاف برطرف نشده، دل از داشته‌هایمان نمی‌کَنیم.

جلب اعتماد نسبت به یک تلویزیون چندان پیچیده نیست. اما ایجاد اعتماد به چیزی که ممکن است باعث آسیب یا حتی مرگتان شود چه؟ امروزه تحقق چنین چیزی را با اتومبیل‌های خودران می‌بینیم. از هر چهار رانندۀ آمریکایی، سه نفرشان می‌گفتند «می‌ترسند» سوار ماشین‌های خودران شوند. این آمار از پیمایش اتحادیۀ اتومبیل‌های آمریکا از اعضایش در ماه مارس ۲۰۱۶ به دست آمده است. از هر پنج نفر، فقط یک نفر می‌گفت که حاضر است داخل یک ماشین بدون راننده بنشیند و به آن اعتماد کند.

کارشناسی که به‌صورت دست‌اول با این مسئله آشنایی دارد دکتر برایان لادروپ است. لادروپ از سال ۲۰۰۴ در آزمایشگاه تحقیقات الکترونیکی فولکس‌واگن کار می‌کند. او دکترای روان‌شناسیِ شناختی با تخصصِ طراحی رابط کاربری انسانی دارد و مسئول تحقیق و توسعۀ ماشین‌های خودران فولکس‌واگن است. از او پرسیدم آیا سخت می‌توان اعتماد مردم را نسبت به ماشین‌های خودران جلب کرد؟ حدس می‌زدم با ورود به جزئیات توضیح دهد که طراحی هوشمند سرانجام بر ترس‌ها فائق می‌آید. حدس می‌زدم آمار ایمنی را برایم نقل کند. اما او حرف کاملاً متفاوتی زد و گفت «مردم فوراً به این ماشین‌ها اعتماد می‌کنند؛ خیلی هم راحت».

بله، لادروپ دیده بعضی افراد اولین باری که سوار ماشین خودران می‌شوند چقدر می‌ترسند. اما این افراد اقلیت هستند. برخی دیگر شگفت‌زده می‌شوند و با خود فکر می‌کنند «وای، خودش برایم رانندگی می‌کند». اما بعد، اتفاق جالبی می‌افتد. پس از چند کیلومتر، این تجربه عادی و چه‌بسا ملال‌آور می‌شود. کاشف به عمل می‌آید که سوارشدن در ماشینی هوشمند واقعاً هیجان‌آور نیست. اتفاقاً لادروپ نگران این است که مردم خوابشان بگیرد.

اوج موفقیت ماشین‌های خودران (یعنی اینکه استفاده از آن‌ها یک امر عادی شود) در گروِ موفقیت مهندسی‌شان نیست. حتی ربطی به درک ما از تکنولوژی‌شان هم ندارد. این مسئله مربوط می‌شود به اصل دوم ایجاد اعتماد به یک ایدۀ جدید، یعنی همان اصل بمچم. همه‌مان می‌خواهیم بدانیم چه به ما می‌رسد.

یک فرد عادی آمریکایی که هر روز به محل کارش می‌رود به طور متوسط ۵۲ دقیقه از روز گرفتار ترافیک است. این یعنی اتلافِ ۴ میلیارد ساعت زمان، آن هم فقط در آمریکا، در حالی که می‌شد از این وقت به شکل‌های مفیدتری بهره برد. لادروپ می‌گوید: «مردم می‌خواهند بدانند وقتی دستشان از فرمان و رانندگی آزاد شود، چه کارهایی می‌توانند انجام دهند». کارهایی که به نظرشان می‌آید دیدن فیلم، صحبت با تلفن، کارکردن و غذاخوردن را شامل می‌شود. او می‌گوید: «وقتی پشت چراغ قرمز هستید و ماشین‌ها همه توقف کرده‌اند، نگاهی به اطرافتان بیندازید. این رفتارها چیز جدیدی نیست. من می‌خواهم مردم را قادر سازم همان کاری را کنند که قبلاً هم انجام می‌داده‌اند، اما به روشی ایمن‌تر».

مؤلفۀ سوم برای ایجاد اعتمادْ یک فاکتور انسانی است. لابد واژۀ «زودپذیران»^۲ را شنیده‌اید. این لفظ به فردی ارجاع دارد که، پیش از سایرین، شروع به استفاده از یک تکنولوژی یا محصول جدید می‌کند. بی‌شک، زودپذیران در پاگرفتن نوآوری‌ها نقشی حیاتی دارند، اما وقتی پای ایجاد اعتماد اولیه در دیرپذیران به میان باشد، گروه زودپذیران لزوماً ضروری‌ترین گروه نیستند. آنچه موردنیاز است گروهی هستند که به آن‌ها «اعتمادآفرین» می‌گویم. این گروه به افرادی ارجاع دارد که می‌توانند تغییری شگرفت بگذارند بر نحوۀ انجام یک کار؛ درواقع این افراد هنجارهای جدید اجتماعی رقم می‌زنند.

در رابطه با مفهومی که چندان خوشایند نیست، مثالی فوق‌العاده از یک اعتمادآفرین وجود دارد: انتقال پول به کشورهای خارجی. بنیان‌گذار شرکت ترانسفروایز، تاوِت هینریکوس، متولد استونی است و در دوران تولدش این کشوری جزئی از شوروی بود و محیط آرام و خوشایندی برای گذران کودکی نبود. هینریکوس می‌گوید: «آدم واقعاً باید ابتکار عمل را به دست می‌گرفت و مشکلات را به شیوه‌های خلاقانه حل می‌کرد تا بتواند کاری را به انجام برساند».

سال ۲۰۰۶، هینریکوس مجبور شد برای کار از استونی به لندن برود، اما هنوز هم درآمدش به حساب بانکی‌اش در استونی واریز می‌شد. هر دو هفته یک بار مجبور بود پول را به حساب انگلیسی‌اش انتقال دهد تا از پس هزینه‌های اجاره‌خانه، خوردوخوراک و خرج‌و‌مخارج برآید. یکی از دوستان قدیمی‌اش به نام کریستو کارمان نیز همین مشکل را داشت، اما از جهت عکس. او یکی از مشاوران دیلویت بود و پولش را به پوند می‌دادند. پولش را به استونی انتقال می‌داد تا قسط‌های وام مسکنش را بدهد. کارمان می‌گوید: «با هر انتقال، پنج درصد از پول را از دست می‌دادم». این مبلغ به‌خاطر هزینه‌های پنهان و نرخ کم‌ارزش ارز خارجی ناپدید می‌شد.

هینریکوس و کارمان به فکر ایده‌ای ساده ولی خلاقانه افتادند. هینریکوس می‌گوید: «با هم فکر کردیم که می‌توانیم پول را ‘مبادله’ کنیم. من پولم را از حساب بانکی‌ام در استونی به حساب او در استونی واریز کنم و او هم پولش را از حساب لندنی‌اش به حساب من در لندن بریزد. دیری نگذشت که با حذف مبالغ و خرج‌های نامنصفانۀ بانکی، پول زیادی پس‌انداز کردیم». این دو دوست دریافتند که دست روی فرصت خوبی گذاشته‌اند. آن‌ها در سال ۲۰۱۱ شرکت ترانسفروایز را بنیان نهادند و این شرکت اینک ارزشی بالغ بر ۱.۱ میلیارد دلار دارد.

ترانسفروایز مبتنی بر یک سیستم تکنولوژی همتابه‌همتاست که تبادلات پولی را با هم هماهنگ می‌کند. اگر من بخواهم ۱۰۰۰ پوند از بانکی در لندن به بانکی در پاریس بفرستم، سیستم دنبال کسی می‌گردد که بخواهد یورو را به پوند تبدیل کند. این روشِ انجام کار بسیار سریع‌تر، راحت‌تر و ارزان‌تر از خدمات انتقال از طرف بانک‌هاست.

و اینجاست که به بحث اعتماد و تغییر رفتار می‌رسیم. روش مرسوم انتقال پول از کشوری به کشور دیگر همیشه استفاده از بانک، پست یا برندهای شناخته‌شده‌ای همچون وسترن یونیون بوده است. پس چطور باید آدم‌های عادی را مجاب کرد که به یک استارتاپ دیجیتالی ناشناخته اعتماد کنند؟ بهترین عامل انگیزاننده این است که کاربرانی را ببینند که انتظارش را ندارند، یعنی افرادی که با دیدنشان پیش خود بگویند «چه جالب، پس انگار این ایده خیلی هم ناامن نیست».

اما این اعتمادآفرینان باید چه کسانی باشند؟ هینریکوس و تیمش دریافتند که این افراد نه کارشناس فناوری مالی‌اند و نه افرادی که آخرین نسخۀ اپل‌واچ را دارند، بلکه کاربرانی هستند که ازشان انتظار نمی‌روند ریسک کنند. یعنی بازنشستگان، مثلاً بریتانیایی‌های ساکن اسپانیا که باید مستمری‌شان را از پوند به یورو تبدیل کنند. هینریکوس می‌گوید: «هزینه‌های انتقالی که بر این افراد تحمیل می‌شد، بخش کلانی از کل درآمدشان بود، به‌همین‌خاطر انگیزه‌ای قوی داشتند تا دل را به دریا بزنند». وقتی دیگر کاربرانِ دفعۀ اولی شنیدند که مستمری‌بگیران از کارکرد ترانسفروایز راضی‌اند، همین امر تأثیر فراوانی بر شکل‌دهی تصمیمشان مبنی بر اعتماد به این ایده داشت.

از این سه ایده (اصل کالیفرنیارول، فاکتور بمچم و اعتمادآفرینان) می‌توان به «چی هست؟»، «چی گیرم می‌آد؟» و «دیگه کی ازش استفاده می‌کنه؟» نیز تعبیر کرد. با این راه‌ها می‌توان دید که چگونه ایده‌ای که زمانی آن را مسخره می‌دانستند ممکن است به چیزی بسیار آشنا تبدیل شود. همین‌هاست که باعث گسترش اعتماد به ایده‌های جدید می‌شود. هرکس که تا کنون به یک طرح، محصول جدید، یا ایده اعتماد کرده این فرایند را از سر گذرانده و می‌داند که این فرآیند چقدر قوی است. همین فرایند است که می‌تواند ایده‌ای را که قبلاً خطرناک و چه‌بسا ترسناک به شمار می‌آمده (مثلاً اشتراک سفری بلند با یک غریبه، اقامت در خانۀ کسی که نمی‌شناسید یا سوارشدن در ماشینی خودران) به امری عادی، خوش‌ثمر و نوآورانه تبدیل کند.

فصلنامۀ ترجمان چیست، چه محتوایی دارد، و چرا بهتر است اشتراک سالانۀ آن را بخرید؟
فصلنامۀ ترجمان شامل ترجمۀ تازه‌ترین حرف‌های دنیای علم و فلسفه، تاریخ و سیاست، اقتصاد و جامعه و ادبیات و هنر است که از بیش از ۱۰۰ منبع معتبر و به‌روز انتخاب می‌شوند. مجلات و وب‌سایت‌هایی نظیر نیویورک تایمز، گاردین، آتلانتیک و نیویورکر در زمرۀ این منابع‌اند. مطالب فصلنامه در ۴ بخش نوشتار، گفت‌وگو، بررسی کتاب، و پروندۀ اختصاصی قرار می‌گیرند. گزیده‌ای از بهترین مطالب وب‌سایت ترجمان همراه با مطالبی جدید و اختصاصی، شامل پرونده‌های موضوعی، در ابتدای هر فصل در قالب «فصلنامۀ ترجمان علوم انسانی» منتشر می‌شوند. تاکنون به موضوعاتی نظیر «اهمال‌کاری»، «تنهایی»، «سفر»، «خودیاری»، «سلبریتی‌ها» و نظایر آن پرداخته‌ایم.

فصلنامۀ ترجمان در کتاب‌فروشی‌ها، دکه‌های روزنامه‌فروشی و فروشگاه اینترنتی ترجمان به‌صورت تک شماره به‌ فروش می‌رسد اما شما می‌توانید با خرید اشتراک سالانۀ فصلنامۀ ترجمان (شامل ۴ شماره)، علاوه بر بهره‌مندی از تخفیف نقدی، از مزایای دیگری مانند ارسال رایگان و دریافت یک کتاب به‌عنوان هدیه برخوردار شوید. فصلنامه برای مشترکان زودتر از توزیع عمومی ارسال می‌شود و در صورتی‌که فصلنامه آسیب ببیند بدون هیچ شرط یا هزینۀ اضافی آن را تعویض خواهیم کرد. ضمناً هر وقت بخواهید می‌توانید اشتراکتان را لغو کنید و مابقی مبلغ پرداختی را دریافت کنید.

پی‌نوشت‌ها:
• این مطلب را ریچل باتسمن نوشته است و در تاریخ ۸ دسامبر ۲۰۱۷ با عنوان «The three steps of building trust in new ideas and businesses» در وب‌سایت تد منتشر شده است. وب‌سایت ترجمان آن را در تاریخ ۱۹ مرداد ۱۳۹۹ با عنوان «استارتاپ‌ها چگونه در سه مرحله اعتماد شما را به دست می‌آورند؟» و ترجمۀ علیرضا شفیعی‌نسب منتشر کرده است.
•• ریچل باتسمن (Rachel Botsman) کارشناس شناخته‌شدۀ حوزۀ اعتماد و تکنولوژی است. او نویسنده و سخنران برندۀ جایزه و مدرس دانشگاه آکسفورد است که برای نیویورک تایمز، هاروارد بیزنس ریویو، وال‌استریت ژورنال و اکونومیست مقاله می‌نویسد. باتسمن یکی از نویسندگان کتاب هرچه مال من است مال توست (What’s Mine Is Yours) است که تایم از آن به‌عنوان یکی از «ده ایده‌ای که دنیا را تغییر خواهد داد» نام برده است.
••• این مطلب برشی است ویرایش‌شده از کتابِ جدید ریچل باتسمن، به نام به چه کسی می‌توان اعتماد کرد؟ تکنولوژی چگونه ما را کنار یکدیگر آورد و چرا ممکن است ما را از هم جدا کند (Who Can You Trust? How Technology Brought Us Together and Why It Might Drive Us Apart).

[۱] BlaBlaCar
[۲] Early adopters