چطور یک‌دنده‌ها را متقاعد کنیم؟

آدام گرنت، هاروارد بیزینس ریویو — افسانۀ استیو جابز می‌گوید او زندگی ما را، با توانایی بالایش در مجاب‌کردن دیگران، متحول کرد. براساس داستان‌هایی که شنیده‌ایم، راز بزرگیِ او این بود که می‌توانست دنیا را با چشم‌انداز خودش همراه کند. اما واقعیت این است که اکثر موفقیت‌های اپل، برمی‌گردد به مواردی که تیم او توانستند مجابش کنند تا در مواضعش تجدیدنظر کند. اگر جابز، دوروبَر خودش را با آدم‌هایی پُر نکرده بود که بلد باشند نظرش را تغییر دهند، احتمالاً هیچ‌وقت نمی‌توانست این‌گونه دنیا را تغییر دهد.

• نسخۀ صوتی این نوشتار را اینجا بشنوید.

استیو جابز، سال‌ها پایش را در یک کفش کرده بود که محال است روزی گوشی موبایل بسازد. اما بعد از اینکه بالاخره تیمش توانستند متقاعدش کنند تا در این تصمیم تجدیدنظر کند، او پذیرفت گوشی موبایل بسازند اما امکان نصب برنامه‌های سازندگان دیگر را روی گوشی اپل قدغن کرد؛ یک‌سال دیگر طول کشید تا او پذیرفت از این موضعش هم کوتاه بیاید. طی ۹ ماه بعد، آمار دانلود برنامه‌ها در اپ‌استور به یک‌میلیارد رسید و طی ۱۰ سال اپل از فروش گوشی‌های آیفون بیش از هزار میلیارد دلار درآمد کسب کرد.

تقریباً همۀ رهبران سازمانی، دربارۀ نبوغ استیو جابز مطالعه کرده‌اند اما جالب است که کمتر کسی دربارۀ نبوغ کسانی مطالعه کرده است که قادر به تأثیرگذاشتن روی استیو جابز بودند. من، به‌عنوان یک روان‌شناس سازمانی، مدتی را با کسانی گذراندم که توانسته بودند او را ترغیب به تجدیدنظر در افکارش کنند. سپس به تحلیل دانشی پرداختم که در پس فوت‌وفن‌های مورد استفادۀ آن‌ها نهفته بود. خبر بد اینکه بسیاری از رهبران سازمانی چنان به خودشان مطمئن‌اند که نظرات و ایده‌های ارزشمند دیگران را رد می‌کنند و به‌هیچ‌وجه حاضر نیستند دست از ایده‌های بد خود بردارند. خبر خوب اینکه حتی در مواجهه با آن‌هایی که بالاترین حد اعتمادبه‌نفس کاذب را دارند و همچنین کلّه‌شق‌ترین، خودشیفته‌ترین و مخالف‌ترین آدم‌ها هم می‌توان کاری کرد تا ذهنشان پذیرای ایده­‌های دیگران شود.

شواهد روزافزون نشان می‌دهد که صفات شخصیتی افراد، لزوماً، در موقعیت‌های مختلف ثابت نمی‌ماند. مدیر سلطه‌جویی را درنظر بگیرید که بعضی اوقات حرف دیگران را گوش می‌دهد، همکار بسیار رقابت‌طلبی که گه‌گاه با دیگران همراه می‌شود، یا کسی که همیشه اهمال‌کاری می‌کند اما بعضی پروژه‌ها را استثنائاً زود تحویل می‌دهد. هریک از رهبران سازمانی، یک نیم‌رخِ اگر … آنگاه دارند: الگویی که به‌واسطۀ آن به بعضی از سناریوها به‌طریق خاصی واکنش نشان می‌دهند. اگر آن مدیر سلطه‌جو درحال صحبت با مافوق خودش باشد … آنگاه حرف‌گوش‌کن می‌شود. اگر آن همکارِ رقابت‌طلب درحال سروکله‌زدن با یک مشتری مهم باشد … آنگاه آن‌روی همراهی‌کننده‌اش را نشان خواهد داد. اگر آن شخص اهمال‌کار با یک ضرب‌الاجل سفت‌وسخت روبه‌رو شود … آنگاه خودش را جمع‌وجور خواهد کرد.

کدهای کامپیوتری هم مجموعه‌ای از همین دستوراتِ اگر … آنگاه هستند. هرچند انسان خیلی درهم‌وبرهم‌تر از یک کد کامپیوتری است، بااین‌حال ما هم تعدادی پاسخِ اگر … آنگاهِ قابل‌پیش‌بینی داریم. حتی سرسخت‌ترین افراد هم بعضی مواقع از خودشان انعطاف نشان می‌دهند و حتی صاحبان بازترین ذهن‌ها هم گاهی کاملاً کرکرۀ ذهنشان را پایین می‌کشند. پس اگر می‌خواهید با کسی که به‌نظر غیرمنطقی می‌رسد بحثِ منطقی کنید، دنبال شرایطی بگردید که او یا افراد شبیه به او در آن شرایط تصمیمشان را تغییر می‌دهند. راه‌کارهایی که در ادامه معرفی می‌کنیم، می‌تواند کمکتان کند تا بتوانید به یک خودعقلِ‌کل‌پندار بفهمانید که هنوز چیزهایی برای یادگرفتن وجود دارد، همکار کلّه‌شقتان را مجبور کنید تا از خر شیطان پایین بیاید، یک خودشیفته را به تواضع وادارید و کاری کنید تا رئیس همیشه‌مخالفتان با شما راه بیاید.

از یک خودعقلِ‌کل‌پندار بخواهید چگونگی انجام کارها را برایتان توضیح دهد
اولین مانع بر سر تغییر دیدگاه اشخاص، غرور آن‌هاست. همۀ ما با رهبرانی برخورد داشته‌ایم که اعتمادبه‌نفسشان زیادی بالا بوده است: کسانی که نمی‌دانند و نمی‌دانند که نمی‌دانند. اگر مستقیماً جهلشان را به رویشان بیاورید، ممکن است موضع تدافعی بگیرند. پس بهتر است کاری کنیم که خودشان متوجه شکاف‌های موجود در فهم و درکشان شوند.

روان‌شناسان، طی یک‌سری آزمایش‌ها، از دانشجویان دانشگاه یِیل خواستند تا به دانش خودشان دربارۀ طرز کار اشیای روزمره‌ای مثل تلویزیون و دستشویی امتیاز بدهند. دانشجویان خیلی نسبت به دانششان در این موارد مطمئن بودند تااینکه از آن‌ها خواسته شد طرز کار این اشیا را مرحله‌به‌مرحله بنویسند. آن‌ها همین‌طور که تلاش می٬کردند نحوۀ ارسال تصویر توسط تلویزیون یا طرز کار دقیق سیفون دستشویی را به‌طور مشروح توصیف کنند، رفته‌رفته بادِ اعتمادبه‌نفسشان می‌خوابید. آن‌ها ناگهان متوجه می‌شدند که چقدر دانششان در این مواردْ ناچیز است.

تلاش برای توضیح یک موضوع پیچیده، می‌تواند تجربۀ متواضع‌کننده‌ای باشد؛ حتی برای کسی مثل استیو جابز.

چندسال پیش با وندل ویکس، مدیرعامل شرکت کورنینگ سازندۀ محافظ صفحۀ نمایش گوشی‌های آیفون، ملاقات کردم. شروع رابطۀ او با استیو جابز برمی‌گشت به زمانی که جابز سراغ او آمده بود چون سطح پلاستیکی نمونۀ اولیۀ آیفون طوری بود که رویش خط می‌افتاد. جابز، خواهان محافظی قوی بود که صفحۀ نمایش آیفون را با آن بپوشاند اما تیمِ او در اپل تعدادی از محافظ‌های شرکت کورنینگ را آزمایش کرده بودند و به‌نظرشان آن محافظ‌ها بیش‌ازحد شکننده بودند. ویکس برای جابز توضیح می‌دهد که برای بهتر کردن کیفیت محافظ‌ها سه راه به فکرش می‌رسد. او به جابز گفته بود: «هنوز مطمئن نیستم که محافظ‌ها را برایتان خواهیم ساخت یا نه، ولی خوشحال خواهم شد اگر بتوانم در این باره با یکی از اعضای تیمتان که به‌قدرِ کافی فنی باشد صحبت کنم». جابز در جواب گفته بود: «خودم به‌قدرِ کافی فنی هستم!».

وقتی ویکس به دفتر اپل در شهر کوپرتینو رفت، جابز در ابتدا سعی داشت به او بگوید که چطور باید شیشۀ محافظ گوشی را بسازد. ویکس، به‌جای اینکه با جابز وارد بحث و جدل شود، به او اجازه داد تا طرز کار محافظ موردنظرش را توضیح دهد. همین‌که جابز شروع کرد به توضیح دادن، برای هردوی آن‌ها مسجل شد که جابز درک کاملی از نحوۀ طراحی یک محافظِ نشکن ندارد و این همان گشایشی بود که ویکس دنبالش بود. در ادامه، ویکس پای تخته‌سفید رفت و گفت: «اول بگذار کمی مبانی علمی‌اش را یادت بدهم، بعد می‌توانیم درست و حسابی دربارۀ موضوع با هم صحبت کنیم». جابز موافقت کرد و ویکس سرانجام فرصت پیدا کرد تا اجزای تشکیل‌دهندۀ شیشۀ محافظ و مطالبی دربارۀ مولکول‌ها و تبادل یون‌های سدیم و پتاسیم را به‌طور کلی برای او توضیح دهد. دست آخر هم توافق کردند که کار را به روش ویکس انجام دهند. روزی که آیفون رسماً به بازار معرفی شد، ویکس پیامی از استیو جابز دریافت کرد که الان آن را در دفترش قاب کرده است: «بدون تو نمی‌تونستیم انجامش بدیم».

اجازه دهید طرفِ کلّه‌شق زمام امور را به دست بگیرد
دومین مانع بر سر راه تغییردادن نظر مردم، کلّه‌شقی و لجبازی آن‌هاست. آدم‌های لجوج، اینکه قطعیت داشته باشند و حرفشان دوتا نشود را فضیلت می‌دانند. همین‌که طرز فکرشان راجع‌به یک موضوع شکل گرفت، گویی ذهنیتشان مثل سنگ سفت می‌شود. اما برای اینکه در دیدگاهشان منعطف‌تر شوند، کافی است اسکنه را بدهید دست خودشان.

در آزمایشی کلاسیک، روان‌شناسان، نظر دانشجویان دربارۀ کنترل را بررسی کردند: آیا دانشجویان، موفقیت و شکستشان را در درجۀ اول ناشی از نیروهای درونی، مثل تلاش و انتخاب، می‌دانند یا ناشی از نیروهای بیرونی مثل شانس و سرنوشت؟ افراد کلّه‌شق، به کنترل درونی باور داشتند: آن‌ها معتقد بودند نتایجی که کسب می‌کنند بستگی به خواست و ارادۀ خودشان دارد. در ادامه، از دانشجویان خواسته شد تا نظرشان را دربارۀ یک تغییر پیشنهادی در نظام نمره‌دهی دانشگاهشان اعلام کنند. به یک‌سوم از آن‌ها، متن نسبتاً متقاعدکننده‌ای داده شد که اعلام می‌کرد این نظام نمره‌دهیِ جدید به‌طور گسترده‌ای در سایر مراکز آموزشیْ مقبول واقع شده است و از نظر بقیۀ دانشگاه‌ها یکی از بهترین نظام‌هایی است که آن‌ها تاکنون استفاده کرده‌اند. به یک‌سوم دیگر از دانشجویان، متنی داده شد که تأکید بیشتری روی موضوع داشت: اینکه این نظام نمره‌دهی، روال مناسبی است که حتماً آن‌ها باید در ارزیابی‌شان امتیاز بالایی به آن بدهند. به یک‌سوم آخر هم هیچ متن متقاعدکننده‌ای داده نشد. سپس از همۀ دانشجویان خواسته شد تا به این طرح جدید از یک (خیلی ضعیف) تا ۱۰ (خیلی خوب) امتیاز بدهند.

واکنش دانشجویان، به باوری که نسبت به کنترل داشتند بستگی داشت. برای آن‌هایی که به کنترلِ بیرونی باور داشتند، هم متن اول که کمی ترغیب‌کننده بود و هم متن دوم که تأکید بیشتری داشت، هر دو باعث شده بود تا نسبت به این نظام جدید نمره‌دهی نظر مساعد پیدا کنند. آن‌ها مشکلی نداشتند که، در مواجهه با نیروهای تأثیرگذار بیرونی، نظرشان را تغییر دهند. اما آن‌هایی که به کنترل درونی معتقد بودند، در مواجهه با متن اول، که ترغیب‌کنندگیِ کمی داشت، نظرشان را تغییر نداده بودند و واکنششان به متن دوم، که تأکید بیشتری روی خوب‌بودن این نظام جدید داشت، این بود که نظرشان را در جهت مخالفْ تغییر داده بودند. به بیان دیگر، وقتی سعی زیادی شده بود تا طرز فکر آن‌ها نسبت به موضوع تغییر کند، آن‌ها مثل کِش در جهت عکسْ واکنش نشان داده بودند.

راه‌حلی برای این مشکل وجود دارد که از مطالعه‌ای بر روی فیلم‌نامه‌نویس‌های هالیوود به دست آمده است. آن­دسته از فیلم‌نامه‌نویس‌هایی که در همان ابتدای کار، مفاهیم فیلم‌نامه‌شان را تمام‌وکمال و به‌صورت شکل‌یافته برای مدیران اجرایی هالیوودی تعریف می‌کنند، در جلب رضایت مدیران به مشکل برمی‌خورند. درعوض، فیلم‌نامه‌نویسان موفق، دریافته‌اند که مدیران اجرایی هالیوودی دوست دارند خودشان به داستان سروشکل دهند. این‌دسته از نویسنده‌ها، جلسۀ تعریف فیلم‌نامه را شبیه به یک بازی دستش‌دِه پیش می‌برند، یعنی یک ایده را سمت مدیر موردنظر پرت می‌کنند سپس اجازه می‌دهند او بخش بعدی را خودش به آن اضافه کند و ایدۀ کامل‌تر‌شده را دوباره پاس بدهد به آن‌ها.

همین چندوقت پیش، با یکی از مهندسان سابق اپل ملاقات کردم، به نام مایک بِل، که بلد بود با استیو جابز دستش‌دِه بازی کند. بِل، اواخر دهۀ ۱۹۹۰ با کامپیوتر مکِ خودش آهنگ گوش می‌کرد و از اینکه مجبور بود آن را از این اتاق به آن اتاق دنبال خودش بکشد در عذاب بود. وقتی پیشنهاد ساخت یک جعبۀ پخش آنلاین موسیقی، که مجزا از کامپیوتر باشد، را به استیو جابز داد، جابز به ایده‌اش خندید. وقتی هم که پیشنهاد پخش آنلاین ویدئو را به جابز داد، درجا جواب شنید: «آخه کدوم احمقی تاحالا لازم داشته به‌صورت آنلاین ویدئو پخش کنه؟».

بِل گفت که جابز وقتی قرار بود ایدۀ دیگران را ارزیابی کند اغلب آن را به آینده موکول می‌کرد تا قدرت کنترلش را به رخ طرف مقابل کشیده باشد. اما وقتی جابز خودش تولیدکنندۀ ایده‌ای بود، خیلی راحت‌تر حاضر می‌شد گزینه‌های جایگزین را با هم بررسی کنیم. بِل یاد گرفته بود که باید فقط دانۀ یک مفهوم جدید را بکارد به این امید که جابز از آن خوشش بیاید و کمی نور خورشید بر آن بتاباند.

پژوهش‌ها نشان داده است که پرسیدن سؤال به‌جای دادن جواب، می‌تواند گارد دفاعی افراد را باز کند. شما نباید به رئیس خود بگویید که باید چه کار کند یا چطور فکر کند؛ بلکه باید تاحدی افسار جلسه را به دست او بدهید و سپس از او بخواهید افکارش را با شما درمیان بگذارد. سؤال‌هایی مثل «چطور می‌شود اگر؟» و «به‌نظرت می‌توانیم؟» طرف مقابل را نسبت به گزینه‌های ممکن کنجکاو می‌کند و خلاقیت را در او برمی‌انگیزاند.

یک روز بِل خیلی عادی گفت باتوجه به اینکه هیچ‌کس در هر اتاقش یک کامپیوتر مک ندارد، جالب می‌شد اگر می‌توانستیم آهنگ را به‌صورت آنلاین روی دستگاه‌های دیگر پخش کنیم. سپس بدون اینکه روی نظرش پافشاری کند پرسید: «چی می‌شه اگه جعبه‌ای بسازیم که بشه باهاش محتوا پخش کرد؟». جابز هنوز به این ایده باور نداشت اما، همین‌طور که داشت حالت‌های ممکن را در ذهنش تصور می‌کرد، شروع‌کرد به مالِ خودکردن این ایده و دستِ آخر چراغ سبز را به بِل نشان داد. بِل گفت: «وقتی او حرف مرا به خودم پس داد و شروع کرد به صحبت دربارۀ پروژه‌ای که ایده‌اش را از خودم گرفته بود، فهمیدم که زده‌ام توی خال. آخرش هم به بقیه گفت: ’از سر راهم برید کنار‘». همان پروژه، شد زمینه‌ساز تولید اپل تی‌وی.

برای تحسین خودشیفته‌ها راه مناسب را پیدا کنید
سومین مانع بر سر راه عوض‌کردن نظر مردم، خودشیفتگی آن‌ها است. رهبران خودشیفته باور دارند که خاص هستند و از دیگران بالاترند، پس خوش ندارند بشنوند که دارند اشتباه می‌کنند. بااین‌حال شما با یک چهاچوب‌بندیِ دقیق و کمی چاپلوسی می‌توانید مجابشان کنید که آن‌ها هم نقص‌هایی دارند و مثل بقیه جایزالخطا هستند.

معمولاً می‌شنویم که می‌گویند قلدرها و خودشیفته‌ها از اعتمادبه‌نفس پایینی برخوردارند. اما پژوهش‌ها چیز دیگری می‌گویند: خودشیفته‌ها درواقع اعتمادبه‌نفسی بالا اما ناپایدار دارند. آن‌ها تشنۀ مقام و منزلت و گرفتن تأیید از دیگران هستند و وقتی ایگوی شکننده‌شان را تهدید کنید ‌به‌شان توهین کنید، نظرشان را رد کنید یا خجالت‌زده‌شان کنید‌ با شما دشمن می٬شوند. خودشیفته‌ها به‌طور پیش٬فرض هر اختلاف عقیده‌ای را انتقاد به خودشان تلقی می‌کنند و با آن به مخالفت می‌پردازند. شما با توسل به تمایل آن‌ها به تأییدشدن، می‌توانید این گرایش را در آن‌ها خنثی کنید. درواقع، پژوهش‌های انجام شده در ایالات٬متحده و چین نشان می‌دهد که رهبران خودشیفته توانایی این را دارند که از خودشان تواضع نشان دهند: آن‌ها می‌توانند درعین٬حال که نقص‌های خود را می‌پذیرند، باورشان مبنی بر خاص‌بودن را حفظ کنند. سُقُلمه‌ای که می‌تواند آن‌ها را وارد این مسیر کند این است که به آن‌ها نشان دهید که برایشان احترام قائلید.

در سال ۱۹۹۷، استیو جابز، کمی بعد از اینکه مجدداً مدیرعامل اپل شده بود، در همایش جهانی برنامه‌نویس‌های شرکت اپل، درحال صحبت دربارۀ سری جدیدی از فناوری‌ها بود. در خلال جلسۀ پرسش و پاسخِ حاضرین، یکی از حضار، هم آن نرم‌افزار جدید و هم خود استیو جابز را به باد انتقاد گرفته و گفته بود: «متأسفانه واضح است که از جهات مختلف خودتان هم نمی‌فهمید که چه می‌گویید» (اوه اوه!).

احتمالاً حدس می‌زنید جابز متقابلاً به او حمله کرد، یا گارد دفاعی گرفت یا حتی گفت آن مرد را از سالن بیرون کنند. اما او به­جای این کارها، از خودش تواضع نشان داد: «وقتی می‌خواهید تغییری را رقم بزنید، یکی از سخت‌ترین مشکلاتی که با آن مواجه خواهید شد این است که ازجهاتی حق با این آقای محترم است». سپس با صدای رسا اضافه کرد: «همینجا اقرار می‌کنم، تا دلتان بخواهد چیزهایی در زندگی وجود دارد که من کمترین دانشی برای صحبت‌کردن دربارۀ آن‌ها ندارم. به٬همین‌خاطر از شما عذرخواهی می‌کنم … ما نقص‌های این محصول را پیدا می‌کنیم؛ و آن‌ها را برطرف می‌کنیم». سالن از شدت تشویق جمعیت منفجر شد.

اما آن شخص منتقد، چطور چنین واکنش آرامی را در استیو جابز برانگیخته بود؟ او در ابتدای امر، صحبتش را با تعریف و تمجید از استیو جابز شروع کرده بود و گفته بود: «آقای جابز، شما انسان درخشان و تأثیرگذاری هستید». درحالی‌که حضار می‌خندیدند، جابز جواب داده بود: «خواهش می‌کنم، صحبت اصلی‌تان را بفرمایید».

همان‌طور که این داستان نشان می‌دهد، یک تحسین کوچک می٬تواند پادزهری قوی برای عدم امنیت آدم‌های خودشیفته باشد. البته انواع مختلف احترام به یک اندازه تأثیرگذار نیستند. اینکه انتقادتان را بین دو تمجید شکلات‌پیچ کنید فایده‌ای به حالتان نخواهد داشت: بازخورد ساندویچی^۱ آن‌قدرها هم که به‌نظر می‌رسد خوشمزه نیست. صحبت‌های ابتدایی و انتهایی با احتمال بیشتری به یاد افراد می‌مانند و خودشیفته‌ها هم معمولاً انتقادی که آن وسط شده را کلاً نادیده خواهند گرفت.

نکته اینجاست که باید در حوزه٬ای از فرد تعریف کنید که متفاوت از حوزه‌ای باشد که می‌خواهید نظر او را در آن تغییر دهید. اگر قصد دارید یک رهبر خودشیفته را مجاب کنید تا در یک تصمیم اشتباهش تجدیدنظر کند، اشتباه است اگر بگویید همیشه مهارت‌های تصمیم‌گیری ایشان را تحسین کرده‌اید؛ بلکه بهتر است مثلاً خلاقیتش را تحسین کنید. هرکدام از ما ویژگی‌های هویتی مختلفی داریم و اگر دربارۀ یکی از نقاط قوتمان احساس امنیت کنیم، راحت‌تر پذیرای نقص٬هایمان در حوزه‌های دیگر خواهیم بود. روان‌شناسان متوجه شده‌اند که افراد خودشیفته، بعد از اینکه به آن­ها یادآوری شود که قهرمان یا بامزه هستند، ستیزه‌جویی و خودخواهی‌شان کمتر می‌شود.

ظاهراً آن شخص منتقد در همایش برنامه‌نویس‌های اپل، درکی شهودی نسبت به نیم‌رخِ اگر … آنگاهِ جابز داشته است. او، با ستایش هوش و اهمیت استیو جابز، پذیرش این موضوع که جابز خیلی هم از نرم‌افزارها سر در نمی‌آورَد را برایش آسان کرده بود.

با کسانی که با همه چیز مخالفت می‌کنند مخالفت کنید
آخرین مانع در مسیر متقاعدکردن افراد، همیشه مخالف‌بودن^۲ آن‌ها است. صفتی که غالباً با بحث و جدل کردن شناخته می‌شود. افراد همیشه‌مخالف، مصمم هستند که در هر رقابتی پیروز شوند و، وقتی از آن‌ها بخواهید در استراتژی‌ای که در پیش گفته‌اند تجدیدنظر کنند، آن‌وقت است که از دید آن‌ها به‌چشم یک رقیب دیده خواهید شد. بااین‌حال، اگر بتوانید به٬جای عقب‌نشینی رو در روی آن٬ها بایستید، گاهی این کار باعث می‌شود تا در تقابل با آن‌ها دستِ بالا را داشته باشید.

از آنجایی که بحث و جدلْ افراد همیشه‌مخالف را سرحال می‌آورد، همیشه دلشان نمی‌خواهد که درجا با خواستۀ آن‌ها همراه شوید؛ آن‌ها سرشان درد می‌کند برای سرشاخ‌شدن. پژوهشگران، این موضوع را بررسی کردند که مدیران عامل چطور تصمیم می‌گیرند که از بین مدیرانشان چه کسی را برای کرسی‌های هیئت‌مدیره در شرکت‌های دیگر انتخاب کنند. کاشف به عمل آمد مدیرانی که عادت دارند قبل از موافقت با رئیسشان اول با او وارد مشاجره شوند احتمال بیشتری دارد که به‌وسیلۀ مدیران عامل برای این منظور انتخاب شوند. این پژوهش نشان داد که مدیران عامل، مردان و زنان بله‌قربان‌گو را انتخاب نمی‌کنند بلکه مدیرانی را انتخاب می‌کنند که مایلند پیش از اینکه نظرشان را تغییر دهند برای ایده‌هایشان بجنگند. در دهۀ ۱۹۸۰، رهبران بخش مک در شرکت اپل، هر ساله به یک‌نفر که جسارت ایستادن در روی استیو جابز را از خودش نشان داده بود جایزه می‌دادند. بعدها، جابز تک‌تک برندگان این جایزه را به مدیریت یکی از بخش‌های کلیدی شرکت ارتقا داد.

اخیراً در یک پژوهش، ایده‌های ارائه شده توسط افراد تازه‌کار در یک تیم بهداشت و درمان بررسی شد و مشخص شد که بیشتر این ایده‌ها در همان ابتدا توسط مدیران ارشد رد شدند. آن ۲۴ درصدی از ایده‌ها که توانسته بودند به مرحلۀ اجرا برسند، به این دلیل موفق شده بودند که مطرح‌کنندگانشان تسلیم نشده بودند و به اصلاح و تکرار ارائۀ ایده‌شان ادامه داده بودند، نقایص آن را پذیرفته بودند و آن‌ها را برطرف کرده بودند، تلاش کرده بودند عملی‌بودنِ مفهوم موردنظرشان را اثبات کنند و حمایت دیگران را جلب کنند.

وقتی مهندسان اپل ایدۀ ساخت تلفن همراه را مطرح کردند، جابز فهرستی از دلایل را ردیف کرد که نشان دهد این ایده جواب نخواهد داد. یکی از دلایلش این بود که تلفن‌های هوشمند فقط به درد «جماعت محافظ جیب» می‌خورَد. مهندسان حرفش را پذیرفتند اما او را به چالش کشیدند: فکرش را بکن اگر اپل تلفن همراه بسازد، آن تلفن چقدر می‌تواند زیبا و شیک باشد. آن‌ها همچنین حس رقابت٬جویی او با مایکروسافت را هم تحریک کردند. خیال می‌کنی دیر یا زود سروکلۀ گوشی‌های ویندوزی پیدا نخواهد شد؟ جابز کمی مشتاق شده بود ولی هنوز کاملاً متقاعد نشده بود. تونی فادِل، مخترع آی‌پاد و یکی از خالقین آیفون، به من گفت که آن‌ها «مجبور بودند به‌صورت گروهی روی استیو جابز کار کنند و کار با یک جلسه تمام نمی‌شد و ممکن بود هفته‌ها طول بکشد تا او حاضر شود نظرش را تغییر دهد یا از زاویۀ دیگری به موضوع نگاه کند». البته در موضوع آیفون، این بحث و جدل‌ها چندین ماه به طول انجامید. فادِل و مهندسانش، با ساختن مخفیانۀ نمونه‌های اولیه، نشان‌دادن آن به جابز و سپس اصلاح طراحی‌های خود، ذره‌ذره مقاومت او را از بین بردند.

فقط یک مشکل بزرگ از نظر جابز باقی مانده بود: شبکۀ ارتباطات همراه تحت کنترل شرکت‌های مخابراتی است و ممکن است آن‌ها اپل را مجبور کنند محصولی با استانداردهای پایین بسازد. تیم اپل، بار دیگر به تمایل جابز برای مخالفت‌کردن متوسل شدند: اگر جابز بتواند شرکت‌های مخابراتی را وادار کند تا آن‌ها خودشان را با ما هماهنگ کنند چه؟ فادِل گفته بود: «اگر دستگاهی که می‌سازیم به‌قدرکافی قوی باشد، او می‌تواند شرکت‌های مخابراتی را مجبور کند تا تمام شرط و شروط اپل را قبول کنند و به‌این‌ترتیب همۀ موانع از سر راهمان برداشته خواهد شد». جابز، فرصت‌های موجود در آن موقعیت را دید، ایده را پذیرفت و درنهایت در آن نبرد پیروز شد. دونا دابینسکی، مدیرعامل سابق شرکت پام و هم‌بنیان‌گذار شرکت هندسپرینگ به من گفت: «استیو، رابطه با شرکت‌های مخابراتی را به‌کل ازنو تعریف کرد و همیشه احساسم این بوده که بزرگ‌ترین دستاورد او همین بوده است».

•••

استیو جابز در سال ۱۹۸۵، بعد از ساخت و معرفی محصولات مختلفی که از نظر فناوری حیرت‌انگیز بود اما در فروش موفق نبود، ناخواسته از شرکت خودش کنار گذاشته شد. او در سال ۲۰۰۵ اعلام کرد: «این اتفاق برایم مثل دارویی بدمزه بود اما به‌نظرم لازم بود». او یاد گرفت که هرچقدر هم که چشم‌اندازش قوی باشد بازهم گاهی لازم است تا در عقایدش تجدیدنظر کند. وقتی مجدداً به­عنوان مدیرعامل به اپل برگشت، نه‌تنها ذهنِ بازِ جدیدش را با خود آورده بود، بلکه مصمم بود این‌بار افرادی را استخدام کند که بتوانند او را به چالش بکشند و کمکش کنند تا بر بدترین ویژگی‌های ذاتی‌اش غلبه کند. همۀ این کارها زمینه را برای تجدید حیات اپل مهیا کرد.

درست است که سازمان‌ها به مدیرعامل‌هایی قوی و رویاپرداز مثل استیو جابز نیاز دارند، اما علاوه‌برآن به کارکنانی چون تونی فادِل و مایک بِل هم نیاز دارند، همچنین به تأمین٬کنندگانی چون وندل ویکس و ذی‌نفعانی مثل آن آقایی که در همایش برنامه‌نویسان اپل بلند شد و انتقادش را مطرح کرد؛ آدم‌هایی که بلد باشند به‌طرز مؤثری، رفتارهای رؤسا و همکارانِ دارای اعتمادبه‌نفسِ کاذب، کلّه‌شق، خودشیفته یا همیشه٬مخالف را خنثی کنند. در این دنیای پرآشوب، برای موفق‌شدن علاوه‌بر قدرتِ شناختی به انعطاف‌پذیریِ شناختی هم نیاز است. آنجا که رهبرانْ خردِ کافی برای زیر سؤال بردن عقاید خود را ندارند، وظیفۀ رهروان است که شجاعت به خرج داده آن‌ها را متقاعد کنند که در افکارشان تجدیدنظر کنند.

فصلنامۀ ترجمان چیست، چه محتوایی دارد، و چرا بهتر است اشتراک سالانۀ آن را بخرید؟
فصلنامۀ ترجمان شامل ترجمۀ تازه‌ترین حرف‌های دنیای علم و فلسفه، تاریخ و سیاست، اقتصاد و جامعه و ادبیات و هنر است که از بیش از ۱۰۰ منبع معتبر و به‌روز انتخاب می‌شوند. مجلات و وب‌سایت‌هایی نظیر نیویورک تایمز، گاردین، آتلانتیک و نیویورکر در زمرۀ این منابع‌اند. مطالب فصلنامه در ۴ بخش نوشتار، گفت‌وگو، بررسی کتاب، و پروندۀ اختصاصی قرار می‌گیرند. گزیده‌ای از بهترین مطالب وب‌سایت ترجمان همراه با مطالبی جدید و اختصاصی، شامل پرونده‌های موضوعی، در ابتدای هر فصل در قالب «فصلنامۀ ترجمان علوم انسانی» منتشر می‌شوند. تاکنون به موضوعاتی نظیر «اهمال‌کاری»، «تنهایی»، «سفر»، «خودیاری»، «سلبریتی‌ها» و نظایر آن پرداخته‌ایم.

فصلنامۀ ترجمان در کتاب‌فروشی‌ها، دکه‌های روزنامه‌فروشی و فروشگاه اینترنتی ترجمان به‌صورت تک شماره به‌ فروش می‌رسد اما شما می‌توانید با خرید اشتراک سالانۀ فصلنامۀ ترجمان (شامل ۴ شماره)، علاوه بر بهره‌مندی از تخفیف نقدی، از مزایای دیگری مانند ارسال رایگان و دریافت یک کتاب به‌عنوان هدیه برخوردار شوید. فصلنامه برای مشترکان زودتر از توزیع عمومی ارسال می‌شود و در صورتی‌که فصلنامه آسیب ببیند بدون هیچ شرط یا هزینۀ اضافی آن را تعویض خواهیم کرد. ضمناً هر وقت بخواهید می‌توانید اشتراکتان را لغو کنید و مابقی مبلغ پرداختی را دریافت کنید.

پی‌نوشت‌ها:
• این مطلب را آدام گرنت نوشته و در شمارۀ مارس و آوریل ۲۰۲۱ مجلۀ هاروارد بیزنس ریویو با عنوان «persuading the unpersuadable» در وب‌سایت هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده است. و برای نخستین‌بار با عنوان «چطور یک‌دنده‌ها را متقاعد کنیم؟» در نوزدهمین شمارۀ فصلنامۀ ترجمان علوم انسانی با ترجمۀ بابک حافظی منتشر شده است. وب سایت ترجمان آن را در تاریخ ۱۲ تیر ۱۴۰۰با همان عنوان منتشر کرده است.
•• آدام گرنت(Adam Grant) روان‌شناس سازمانی در مدرسۀ وارتون دانشگاه پنسیلوانیا و نویسندۀ چند کتاب موفق و پرفروش در زمینۀ مدیریت سازمانی است. آخرین اثر گرنت دوباره بیندیش: قدرت دانستن آنچه نمی‌دانید (Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know) نام دارد.
••• آنچه خواندید در شمارهٔ ۱۹ فصلنامهٔ ترجمان منتشر شده است. برای خواندن مطالبی مشابه می‌توانید شمارۀ نوزدهم فصلنامهٔ ترجمان را از فروشگاه اینترنتی ترجمان به نشانی tarjomaan.shop بخرید. همچنین برای بهره‌مندی از تخفیف و مزایای دیگر و حمایت از ما می‌توانید اشتراک فصلنامهٔ ترجمان را با ۴۴٪ تخفیف از فروشگاه اینترنتی ترجمان خریداری کنید.

[۱] feedback sandwich
[۲] disagreeableness