شاید تقصیر آدام اسمیت است که این‌قدر از کارکردن متنفریم

بری شوارتز، نیویورک‌تایمز — چقدر از شغلمان راضی هستیم؟

مؤسسۀ گالوپ مرتباً از آدم‌های شاغل در سرتاسر دنیا نظرسنجی می‌کند تا به پاسخ این پرسش برسد. پیمایش سال گذشتۀ آن‌ها مشخص کرد که حدود ۹۰ درصد از کارگران یا به کار خود «علاقه‌ای ندارند» یا «عملاً بی‌علاقه»‌اند. لحظه‌ای به این درصد فکر کنید. نُه نفر از هر ده نفر شاغلْ نصف زمان بیداری خود را با کاری سپری می‌کنند که واقعاً دوست ندارند انجام دهند، و در مکانی به سر می‌برند که علاقه‌ای به حضور در آن ندارند.

چرا؟ یک احتمال این است که انسان‌ها بالفطره از کار خوششان نمی‌آید. آدام اسمیت، پدر سرمایه‌داری صنعتی چنین دیدگاهی داشت و معتقد بود انسان طبیعتاً تنبل است و فقط برای دستمزد کار می‌کند. او در سال ۱۷۷۶ در کتاب ثروت ملل می‌نویسد: «هر انسانی علاقه دارد که تا حد ممکن در راحتی زندگی کند».

این پنداشت بسیار تأثیرگذار بوده و حتی یک قرن بعد، به شکل‌گیری جنبش مدیریت علمی کمک کرده است. مدیریت علمی نظام‌های تولیدی‌ای را به‌وجود آورد که نیاز به مهارت و توجه دقیق را به حداقل می‌رساند، یعنی همان چیزهایی که نمی‌شد از کارگران تنبل و پاداش‌جو انتظار داشت.

امروزه در کارخانه‌ها، ادارات و دیگر محل‌های کار، جزئیات شاید فرق داشته باشد، اما موقعیت کلی یکی است: ساختار کار بر مبنای این پیش‌فرض بنا شده است که ما کار می‌کنیم چون مجبوریم. کارمند مرکز تماس را با مانیتور زیر نظر می‌گیرند تا مطمئن شوند هر تماس را سریعاً تمام می‌کند. بر ضربات کارمندان اداری روی کلیدهای کیبورد نظارت می‌کنند تا ثمربخشی تضمین گردد.

به نظر من، این دیدگاه منفی‌نگرانه و بدبینانه به کار بسیار ابلهانه است، چون باعث می‌شود ما از کارمان ناراضی باشیم و حتی از مهارت ما در کار می‌کاهد. به‌خاطر خودمان و به‌خاطر کسانی که استخداممان کرده‌اند، اوضاع باید تغییر یابد.

اولاً بعید می‌دانم افراد زیادی خود را در چارچوب آدام اسمیت از تنبل‌های مزدپرست جای دهند. البته که دستمزد برایمان مهم است و بدون آن کار نمی‌کنیم. اما به چیزی بیشتر از پول اهمیت می‌دهیم. ما کاری می‌خواهیم که چالش‌برانگیز و جذاب باشد، کاری که ما را قادر سازد در آنچه انجام می‌دهیم احتیاط و کنترل به خرج دهیم و موقعیت‌هایی جهت یادگیری و رشد در اختیارمان بگذارد. می‌خواهیم همکارانی داشته باشیم که برایمان احترام‌برانگیز باشند و سرپرستانی که به ما احترام بگذارند. مهم‌تر از همه، کاری می‌خواهیم که معنادار باشد؛ کاری که برای دیگران اهمیتی داشته باشد و ما را حداقل به شکلی جزئی، به انسانی شریف تبدیل کند.

ما چنان خواهان چنین چیزهایی هستیم که شاید حتی حاضر باشیم به‌خاطرشان حقوق کمتری بگیریم. وکلا سطحِ بالاترین شرکت‌ها را ول می‌کنند تا با طبقات پایین و افرادی کار کنند که به حق خود نرسیده‌اند. پزشکان طبابت‌های آسان را رها می‌کنند تا در کلینیک‌هایی کار کنند که در مناطق فقیرتر خدمات می‌رسانند. تحلیل‌گران وال‌استریت به واشینگتن می‌روند تا به‌عنوان مشاور اقتصادی دولت کار کنند.

شاید بگویید که در این مثال‌ها، افراد دارای چنان امنیت مالی‌ای هستند که به چیزی فراتر از درآمد فکر می‌کنند و در جستجوی امتیاز کار در میادینی هستند که می‌توان در آن‌ها به معنا و خشنودی شخصی رسید. سرایدارها چه؟ کمک‌جویان تلفنی چه؟ آرایشگرها چه؟ کارگران فست‌فود چطور؟

من معتقدم که آن‌ها هم به دنبال چیزی بیش از دستمزد هستند. حدود ۱۵ سال پیش، ایمی ورژسنیفسکی، استاد رفتار سازمانی دانشگاه ییل به همراه همکارانش پژوهشی را روی متصدیان یک بیمارستانِ آکادمیکِ مهم انجام داد. گرچه شرح وظایف رسمی متصدیان حتی به انسان‌‌ها اشاره‌ای هم نمی‌کند، اما بسیاری از آن‌ها این را بخشی از کار خود می‌دانستند که هرکاری می‌توانند انجام دهند تا بیماران و خانواده‌هایشان را دلداری دهند و به پرسنل حرفه‌ای در مراقبت از بیماران کمک نمایند. آن‌ها با بیماران شوخی می‌کردند، آرامشان می‌کردند تا پرستاران بتوانند سروم را وصل کنند، حتی برایشان می‌رقصیدند. به خانواده‌های بیماران هم کمک می‌کردند راه خود را در بیمارستان پیدا کنند.

متصدیان بابت این کارِ «اضافی» حق‌الزحمه‌ای دریافت نمی‌کردند. اما می‌گفتند این جنبۀ کار است که هر روز صبح آن‌ها را از تخت‌خواب بیرون می‌کشد. یکی از آن‌ها می‌گفت: «از سرگرم‌کردن بیماران لذت می‌برم. از این کار بیشتر از هرچیز دیگری لذت می‌برم».

به‌همین‌شکل، آدام گرنت، استاد مدیریت در مدرسۀ وارتون دانشگاه پنسیلوانیا هم پژوهشی را روی تعدادی دانشجو انجام داد که به‌عنوان کمک‌جوی تلفنی کار می‌کردند، یعنی با فارغ‌التحصیلان تماس می‌گرفتند تا از آن‌ها درخواست مشارکت کنند و ترغیب‌شان نمایند که به دانشگاه کمک کنند. پروفسور گرنت در یک آزمایش، ترتیبی داد تا یکی از فارغ‌التحصیلان اخیر که با بورسیۀ یکی از چنین کمک‌جویی‌هایی به دانشگاه راه یافته بود، با آن دانشجویان دیدار کند. آن دانش‌آموخته سخنرانی کوتاهی کرد که این بورسیه چقدر بر زندگی‌اش تأثیر گذاشته و تا چه حد قدردان تلاش‌های کمک‌جویانۀ آن‌هاست.

پروفسور گرنت متوجه شد که پس از آن، پولی که این دانشجویان می‌توانستند جمع کنند ۱۷۱ درصد افزایش یافت. این‌بار هم حق‌الزحمۀ اضافه‌ای برای کار بیشترشان وجود نداشت؛ تنها چیزی که حالا وجود داشت، حس عمیق‌تر هدفمندی بود.

این‌ها فقط دو نمونه از میان جمعی از تحقیقات است که نشان می‌دهد کارکنان وقتی فرصتی بیابند تا کارشان را معنادار و جذاب کنند، با جان و دل سراغ آن می‌روند، حتی اگر مستلزم کار سخت‌تر باشد. چنین مواردی به ما یادآوری می‌کند که کار روتین و غیرشخصی بهایی انسانی دارد. افراد شاغل خیلی اوقات به‌جای اینکه به کارشان افتخار کنند و طوری انجامش دهند که باعث رضایت آن‌ها شود، جز در حدی که برای دستمزد گرفتن لازم است، تلاش نمی‌کنند.

اما شاید کار یکنواخت و روتین نقطۀ قوتی هم داشته باشد. آیا ممکن است هرچه رضایت شغلی کمتر شود، راندمان کاری افزایش یابد؟

این‌هم باز چیزی بود که آدام اسمیت به آن باور داشت. او در مثال معروف کارخانۀ سوزن‌سازی، مزایای تقسیم کار را می‌ستاید: «یک نفر رشته را بیرون می‌کشد، دیگری آن را صاف می‌کند، سومی می‌بُرد، چهارمی نوک آن را جهت می‌دهد، پنجمی آن را پِرِس می‌کند تا سر سوزن بر آن زده شود». شاید به این شیوه، تجربۀ کاریِ ما بد باشد، اما ما -یا حداقل رؤسایمان- ثروتمندتر خواهیم شد.

با این حال، پس از گذشت بیش از ۲۰۰ سال، هنوز هم شواهد چندانی در تأئید این بده‌بستان میان رضایت شغلی و راندمان وجود ندارد. اتفاقاً اکثر شواهد جهت عکس این را نشان می‌دهد. جفری فِفِر، استاد رفتار سازمانی دانشگاه استنفورد و نویسندۀ کتاب معادلۀ انسانی^۱ (۱۹۹۸) که به مرور پژوهش‌های متعدد از ده‌ها صنعت مختلف اختصاص دارد، دریافت که محل‌های کاری که کار چالش‌برانگیز، جذاب و معنادار در اختیار کارکنان می‌گذارند و در مورد این کارها تا حدی محتاط هستند، سود بیشتری نسبت به محل‌های کاری تولید می‌کنند که کارکنان خود را مثل چرخ‌دنده‌هایی در یک ماشین تولید به شمار می‌آورند.

مثلاً او به پژوهشی دربارۀ ۱۳۶ شرکت از صنایع مختلف استناد می‌کند که در سال ۱۹۸۸، اولین عرضه‌های عمومی را داشتند. این پژوهش دریافت که شرکت‌هایی که ارزش زیادی برای نیروی انسانی قائل بودند، نسبت به آن‌هایی که چنین نمی‌کردند، حدود ۲۰ درصد شانس بیشتری داشتند تا حداقل پنج سال دوام بیاورند. پژوهش‌های دیگری که فعالیت‌های مدیریتی شرکت‌های فولاد را مقایسه می‌کرد نیز اینچنین تفاوت‌هایی را در سطح موفقیت نشان داد. مطالعه‌ای دربارۀ تولیدکنندگان پوشاک ایالات متحده هم نشان داد که افزایش فروش در شرکت‌هایی که فعالیت‌های مدیریتی آگاهانه دارند، ۵۰ درصد بیشتر از آن‌هایی است که کارها را به روش‌های قدیمی انجام می‌دهند.

یافته‌ها در پژوهش‌های مربوط به تولید نیم‌رسانا، پالایش نفت و انواع صنایع خدماتی هم مشابه بود. مایکل بیر، استاد دانشکده کسب‌وکار دانشگاه هاروارد نیز یافته‌هایی مشابه را در کتاب تعهد بالا، عملکرد بالا^۲ (۲۰۰۹) مستند کرده است.

این حس خاص به آدم دست می‌دهد که اگر قرار است تصمیم بگیرد کجا سرمایه‌گذاری کند، جای مناسب برای جستجو، همان لیست‌های سالانۀ ۱۰۰ محل برتر برای کار است. وقتی شاغلین کاری دارند که انجام دادنش را دوست دارند، شادتر هستند. وقتی شادتر باشند، کارشان بهتر است و سود خالص شرکت هم اینچنین افزایش می‌یابد.

البته این حرف جدیدی نیست. اما اینجا سؤالی اساسی‌تر مطرح می‌شود: با این همه شواهد مبنی بر اینکه روتین‌سازی و تأکید بیش‌ازحد بر دستمزد، منجر به عملکرد ضعیف‌تر در محل کار می‌شود، چرا همچنان این رویکرد به کار را تحمل می‌کنیم و حتی بعضاً با آغوش باز می‌پذیریم؟

به نظر من پاسخ این است که انگاره‌های آدام اسمیت به نوعی پیشگویی خودمحقق‌کننده تبدیل شده است. این انگاره‌ها دنیایی از کار را ایجاد کرده که در آن، پیش‌فرض‌های منفی و تاریک او دربارۀ انسان‌ها حقیقت می‌یابند. وقتی تمام موقعیت‌های معنابخش و جذاب را از کاری که افراد انجام می‌دهند جدا کنید، به‌جز دستمزد چه می‌ماند که برایش کار کند؟ آنچه اسمیت و پیروانش نتوانستند بفهمند این است که به جای به‌کارگیری حقیقتی ازپیش‌موجود دربارۀ ماهیت بشر، دارند حقیقتی را دربارۀ آن ایجاد می‌کنند.

تحولی که من در ذهن دارم چیزی شبیه به این است: شما با انواعی از آرزوها به‌جز دریافت دستمزد وارد یک پیشه می‌شوید. اما سپس درمی‌یابید که کارتان به‌شکلی سازمان‌یابی شده که اکثر این آرزوها محقق نخواهد شد. شاید یک کارمند مرکز تماس باشید که می‌خواهد به مشتریان کمک کند مشکلاتشان را حل کنند، اما درمی‌یابید که تنها چیزی که اهمیت دارد این است که هر تماس را هرچه کوتاه‌تر به پایان برسانید. یا معلمی هستید که دوست دارد کودکان را تعلیم دهد، اما درمی‌یابید که فقط نمرۀ امتحاناتشان اهمیت دارد. یا یک وکیل تجاری هستید که می‌خواهد با دقت و حرفه‌ای‌گری به موکلش کمک کند، اما متوجه می‌شوید که به‌دست‌آوردن پول ساعت‌های کاری تنها چیزی است که واقعاً مهم است.

خیلی زود آرزوهای والایتان را از دست می‌دهید. و به مرور زمان، نسل‌های بعدی حتی این آرزوهای والا را از همان اول در خود پرورش نمی‌دهند. دستمزد تنها معیار سنجش تمام چیزی می‌شود که از یک کار برمی‌آید. وقتی کارگران مذاکره می‌کنند، موضوع سخنشان افزایش دستمزد است، چون گزینۀ دیگری روی میز نیست. و وقتی این وضع مدتی ادامه یابد، دقیقاً همان موجوداتی می‌شویم که آدام اسمیت می‌گوید همیشه هستیم و بوده‌ایم. (حتی خود اسمیت هم ظاهراً در یک نوشته این احتمال را می‌پذیرد، آنجایی که می‌گوید کار بی‌فکر و روتین معمولاً افراد را «خنگ و نادان» می‌کند).

حقیقت این است که ما بالفطره پول‌پرست نیستیم. پژوهش‌ها نشان می‌دهد وقتی از افراد بخواهید کمک کنند مبلی را درون ون بگذارید، اگر به آن‌ها پیشنهاد دستمزد کوچکی بدهید، احتمال اینکه به شما کمک کنند کمتر است، چون پیشنهاد پولْ کارشان را به یک تراکنش تجاری تبدیل می‌کند، نه کمک به یک انسان دیگر. به‌همین‌شکل، افرادی که برای تأسیس یک سایت ضایعات هسته‌ای در اجتماعشان به آن‌ها پیشنهاد پول می‌شود، احتمال کمتری دارد بپذیرند، چون این پیشنهاد مالی به حس وظیفۀ مدنی‌شان ضربه می‌زند.

اگر همیشه برای کمک در بار زدن یک مبل، به افراد پیشنهاد پول می‌شد، مفهوم کمک و لطف خیلی زود ناپدید می‌گردید. پول جوهرۀ انگیزه‌های بشر نیست، اما آن را متحول می‌کند. وقتی پول را معیار سنجش همه‌چیز می‌کنند، واقعاً به معیار سنجش همه‌چیز تبدیل می‌شود.

بی‌شک، باید به آدم‌ها برای کارشان مزد کافی داد. تلاش‌های اخیر در سرتاسر کشور در راستای افزایش قابل‌توجه حداقل حقوق، یک پیشرفت اجتماعی واقعی است. اما در کسب چنین پیروزی‌هایی برای افراد شاغل، نباید این آرمان را فراموش کنیم که کار باید فعالیتی باشد که افراد با جان و دل انجام می‌دهند، نه فعالیتی که از آن فراری باشند.

چگونه می‌توان چنین کرد؟ باید در نحوۀ انجام کارشان، به آن‌ها حق اعمال نظر داد. باید مطمئن شویم فرصت‌هایی برای یادگیری و رشد در اختیارشان قرار می‌دهیم. باید آن‌ها را تشویق کنیم پیشنهاداتی برای بهبود فرایند کار ارائه دهند و به سخنشان گوش دهیم.

اما مهم‌تر از همه، باید بر چیزهایی تأکید کنیم که باعث می‌شود کار فرد شاغلْ زندگی دیگران را (حداقل کمی) بهتر کند (و صد البته کاری کنیم که واقعاً چنین شود). کمک‌جوی تلفنی باعث می‌شود یک دانشجوی شایسته بتواند به دانشگاهی خوب برود. آبدارچی بیمارستان باعث تسکین درد و رنجش بیماران و خانواده‌هایشان می‌شود. کارگر فست‌فود بخشی از بار را از دوش مادر و پدر پرمشغله برمی‌دارد.

کاری که پاداش مناسب دارد، یک کالای اجتماعی مهم است. اما کاری که ارزش انجام دارد نیز همینطور است. نیمی از زمان بیداری وقت زیادی است و بهتر است آن را هدر ندهیم.

پی‌نوشت‌ها:
• این مطلب در تاریخ ۲۸ آگوست ۲۰۱۵ با عنوان «Rethinking Work» در وب‌سایت نیویورک‌تایمز منتشر شده است. وب‌سایت ترجمان آن را در تاریخ ۱۷ اردیبهشت ۱۳۹۸ با عنوان «شاید تقصیر آدام اسمیت است که این‌قدر از کارکردن متنفریم» و ترجمۀ علیرضا شفیعی‌نسب منتشر کرده است.
•• بری شوارتز (Barry Schwartz) استان روانشناسی کالج سوارثمور است. انتشارات ترجمان علوم انسانی، کتاب چرا کار می‌کنیم؟ را از او ترجمه و منتشر کرده است.

[۱] Human Equation
[۲] High Commitment High Performance