چشم‌ها بسته، پیش به‌سوی حماقت

متن حاضر چکیده‌ای است از مطلبی با عنوان «Stupefied» که در تاریخ ۲۷ سپتامبر ۲۰۱۶ در وب‌سایت ایان منتشر شده است. ترجمۀ کامل این مطلب در تاریخ ۵ دی ۱۳۹۵ با عنوان «احمق باش تا کامروا شوی» در وب‌سایت ترجمان منتشر شده است.

ترجمان — هر سال هزاران نفر از بهترین و بااستعدادترین دانش‌آموختگان به نیروی کار اضافه می‌شوند، به این امید که بتوانند هوش و استعدادشان را برای بهبود دنیای اطرافشان به کار گیرند. اما چیزی نمی‌گذرد که این افراد باهوش در می‌یابند اگرچه هوش بالا دلیل انتخابشان بوده برای بقا باید به حماقتشان تکیه کنند. آن‌ها دیر یا زود رمز پیشرفت در محیط کار را خواهند آموخت: «پایت را که در محیط کار گذاشتی، در مغزت را تخته کن».

من و متس آلوِسون در طی بیش از یک دهه پژوهش سرچشمه‌های متفاوتی برای این حماقت شرکتی کشف کرده‌ایم. یکی از این سرچشمه‌های حماقت در شرکت‌ها اعتقاد عمیق مدیران به رهبری است. در بسیاری از سازمان‌های امروزی، مدیربودنِ صرف مقامات اجراییِ بالادست را راضی نمی‌کند. آن‌ها می‌خواهند رهبر باشند و پیروانشان را دگرگون کنند. با شنیدن این حرف‌ها انسان انتظار دارد که محیط‌های کاری پر از رهبرانی مانند نلسون ماندلا باشد، اما هر چه بیشتر در اقدامات آن‌ها می‌گردی، کمتر اثری از رهبری حقیقی می‌بینی.

قدرت برند؛ این هم یکی دیگر از سرچشمه‌های اصلی حماقت در سازمان‌هاست. بسیاری از سازمان‌ها در دام این خیال خام می‌افتند که فقط با تغییر لوگو می‌توانند کُل شرکت را دگرگون کنند. این اعتقاد عمیق به برندسازی در موارد متعدد تنها به هدررفتن مقدار زیادی پول ختم می‌شود بدون اینکه نتیجۀ خاصی در پی داشته باشد.

تمایل به پیروی از مد روز نیز یکی دیگر از عوامل مهم حماقت در بسیاری شرکت‌هاست. همان‌طور که یک بار یان والَندر رئیس قبلی هندلزبانکن سوئد گفت: «رهبرانِ کسب‌وکارها، به‌اندازۀ دختران نوجوانی که لباس جین ‌می‌خرند، به مُد روز حساس‌اند». همین که گوگل کاری بکند کافی است که بسیاری شرکت‌ها آن را مناسب بدانند، حال چه این کار ذهن‌آگاهی[۱] نام داشته باشد چه تحلیل کلان‌داده‌؛ چه با نیازها و ساختار شرکت هماهنگ باشد، چه نباشد.

آخرین منشأ حماقت شرکتی در مطالعات ما فرهنگ شرکت است. فرهنگ‌های رسوب‌شده در سازمان‌ها می‌تواند باعث شود که افراد در دام دیدگاه‌هایی کوته‌بینانه بیفتند، دیدگاه‌هایی مانند دل‌بستگی به تغییرات پیوسته، وجود افق زمانی کوتاه‌مدت، و فرهنگ مثبت‌اندیشی بیش از حد. این‌ فرهنگ‌های جاری در سازمان‌ها حماقت، بی‌توجهی و بی‌مبالاتی را هر روز و هر ساعت تشدید می‌کند.

شرکت‌ها معمولاً سازمان‌هایی بزرگ هستند که سوراخ‌سنبه‌های زیادی برای پنهان‌کردن اشتباهات دارند. باوجوداین گاهی دیگر نمی‌توان میوۀ گندیدۀ این حماقت جمعی را پنهان کرد. این همان اتفاقی است که در نوکیا افتاد. توجه مدیران این شرکت به احمق‌های بله‌قربان‌گوی مثبت‌اندیش باعث شد که سهم زیادی از بازار را تقدیم شرکت‌هایی مثل سامسونگ و اپل کنند. این حکایت پندآموز به ما یادآوری می‌کند که حماقت، گرچه می‌تواند نتایج کوتاه‌مدت قابل‌توجهی داشته باشد، خطرات بلندمدتی نیز به‌همراه خواهد داشت.

البته که احمقانه رفتار‌کردن در محیط کار ساده نیست و ظرافت‌های بسیاری دارد. اگر کم بگذارید، دیگران شک می‌کنند که نقش بازی می‌کنید و اگر تند بروید دیگران شما را به‌چشم آدمی دست‌وپاچلفتی می‌بینند. افرادِ باتجربه، در به‌کارگیری حماقتِ شرکتی برای رسیدن به اهدافشان از شیوه‌های خاصی استفاده می‌کنند.

یکی از معمول‌ترین شیوه‌ها همرنگ‌ جماعت شدن است. به این ترتیب اگر هم مشکلی پیش آمد، خیلی راحت می‌توانید بگویید: «فقط ما نبودیم، همه اشتباه کردند». شیوۀ دیگر توجهِ صرف به جلوۀ کار به‌جای محتوای آن است. در شرایطی که تصمیم‌گیرندگان هم بیش از محتوا به همین ظاهر توجه می‌کنند، اگر هم مشکل پیش آمد، می‌توانید بگویید: «تصمیم‌گیرندگان به جزئیاتِ طرح دقت نکردند».

«رئیسْ دانای کل است»؛ این فرض دیگری است که باید در به‌کارگیری حماقت شرکتی در نظر داشت. پس هر کاری که رئیس از شما خواست، هراندازه احمقانه، انجام دهید. اگر هم مشکلی پیش آمد، می‌توانید آن را گردن رئیستان بیندازید. یکی از دیگر راه‌های موثر برای انجام‌ندادن کارهای واقعی استفاده از اصطلاحات توخالیِ مرسوم در مدیریت است، به این ترتیب دیگران تصور خواهند کرد که شما در قله‌های دانش مدیریت قرار دارید و، اگر هم مشکلی پیش آمد، خیلی راحت می‌توانید همه‌چیز را گردن ایده‌های رایج مدیریتی بیندازید.

صفت دیگری که خیلی به کار می‌آید فرصت‌طلب‌بودن است. در این شرایط، اگر به روالی احمقانه تن دادید، مطمئن شوید همه می‌دانند که این کار را برای پول می‌کنید. به‌این‌ترتیب، اگر هم مشکلی پیش بیاید، می‌توانید ساختار انگیزشی شرکت را مقصر بدانید. حرکت مداومْ آخرین توصیه برای افرادی است که حماقت شرکتی را به کار می‌گیرند. افتخار موفقیت‌های کوتاه‌مدت را مال خود کنید و، قبل از اینکه هزینه‌های بلندمدت‌تر روی شانۀ شما بیفتد، به جایگاه دیگری ارتقا یابید. به‌این‌ترتیب، اگر مشکلی هم پیش بیاید، نفر بعدی باید آن را حل کند.

در دو دهۀ گذشته نظریه‌پردازان مدیریت بر این باور بوده‌اند که انباشت دانش است که موفقیت یا شکست یک سازمان را رقم می‌زند. این در حالی است که نگاه دقیق ما به دنیای شرکتیْ تصویر متفاوتی ترسیم می‌کند: حماقت از درودیوار بسیاری از شرکت‌های بزرگ بالا می‌رود. مهم‌تر اینکه این حماقت نتیجۀ اتفاقیِ کارهای معدودی افرادِ سر‌به‌هوا نیست، بلکه معمولاً دانسته ایجاد می‌شود. شاید بهتر باشد که اندیشمندانِ مدیریت اتکا به نظریه‌های سازمانیِ دانش‌محور را متوقف کرده و نظریه‌ای حماقت‌محور را دربارۀ نحوۀ عملکرد سازمان‌ها ارائه دهند، نظریه‌ای که روی انباشت حماقت استوار باشد.

• آندره اسپایسر (André Spicer) استاد رفتار سازمانی در دانشکدۀ بازرگانی دانشگاهِ سیتی لندن است. علایق پژوهشی او شامل سازوکارهای سیاسی، فرهنگ سازمانی و هویت کارمندی می‌شود. آخرین کتاب او که با همکاری متس آلوِسون نوشته شده است، پارادوکس حماقت: قدرت و مشکلات حماقتِ مفید (The Stupidity Paradox) نام‌ دارد. علاوه‌بر کارهای آکادمیک، اسپایسر مدت‌هاست که برای گاردین نیز می‌نویسد.
[۱] Mindfulness