رئیس‌هایی که دائم غیبشان می‌زند به چه درد می‌خورند؟

مری سولیس، نیوریپابلیک— یکی از اولین رئیس‌های من ناشر یک رسانۀ دیجیتال استارتاپ بود. میز آن خانم چند‌ ردیف آن‌ور‌تر از من بود و خودش هم فرق چندانی با سایر کارکنان نداشت. تنها تفاوت او با سایرین کتِ چرمی‌اش بود. بعضی از همکاران دیگرم نیز سرِ‌کار کت چرمی می‌پوشیدند ولی کُتِ او دست‌دوز بود و پشتش نوشته بود: «در عذاب از واقعی‌بودن».

کار درکل چیز مزخرفی است و معمولاً رئیس‌ها آن را مزخرف‌تر هم می‌کنند. طبق نظر‌سنجی سال ۲۰۱۸ توسط مانستر، ۷۶‌ درصد از آمریکایی‌ها شغلشان را به‌خاطر رؤسای «مشکل‌ساز» ترک می‌کنند، رئیس‌هایی که به قول آن‌ها نالایق و شیفتۀ قدرت‌اند، در کوچک‌ترین امور دخالت می‌کنند یا اصلاً حضور ندارند. فقط ۱۹ درصد افراد رئیس‌هایشان را مربی و پشتیبانی یاری‌رسان می‌دانستند. بنا ‌بر تحقیق یک شرکت مشاورۀ رهبری، بیش از نیمی از افراد شغلشان را به‌خاطر مدیرشان ترک می‌کنند.

تجربۀ کاری چند‌سالۀ من در رسانه نیز چنین است و رئیس‌های بد بسیاری داشته‌ام. ولی جالب اینجاست که گاهی هم درمانده می‌شوم از اینکه نمی‌دانم اصلاً رئیس من کیست. در محلِ‌کار پیشینم، مدیران اجرایی چنان پشت‌سر‌هم تغییر می‌کردند که رشتۀ کار از دستم در‌ رفته بود. مدام ترفیع می‌گرفتند یا به واحدی دیگر منتقل می‌شدند. شغل بعضی از آن‌ها، به‌قول دیوید گریبر، از آن «مشاغل مزخرف» بود، مسئولیت‌هایی نالازم که به نظر می‌رسید فایدۀ خاصی ندارند و اگر نبودند هم اتفاقی نمی‌افتاد (غالباً هم پیدایشان نبود). سرانجام پس از درخواست من و همکارانم در قالب اتحادیه، چارت سازمانی را به ما ارائه دادند، چیزی که بیشتر شبیه بازی مار و پله بود. می‌دانستم که یک سردبیر و یک مدیر مستقیم دارم، ولی بالاتر از آن دیگر تار و مبهم بود، حتی برای برخی از رئیس‌هایم. وقتی مشکلی پیش می‌آمد که باید به «بالا‌سری‌ها» -طبق ادبیات جان‌فرسای شرکتی- اطلاع می‌دادیم، معمولاً هیچ تصویری از کسی که واقعاً آن بالا نشسته بود نداشتم.

گرچه در پندارۀ فرهنگی تصویر رئیس‌ها همچنان واضح و مشخص است، ولی در عالم واقع رفته‌رفته مبهم و نامشخص می‌شوند. این قضیه در کسب‌و‌کارهای مختلف یکسان نیست. بعید نیست در سیلیکون‌ولی ببینید مدیران شرکت‌های فناوری چند‌میلیارد‌دلاری، که مسبب ویرانی دموکراسی ما هستند، با تی‌شرت و هودی و کفش کتانی در محلِ‌کار حاضر می‌شوند، لباس‌هایی غیر‌رسمی که حالا به لباس رسمی تمام سِمت‌های حوزۀ فناوری بدل شده است. شاید حتی آن‌ها را هنگام راه‌رفتن هم نبینید، زیرا با اسکیت برقی در محل‌کار این‌ور و آن‌ور می‌روند. همان‌طور که آنا وینر در کتاب درۀ موهوم^۱ نوشته است، وقتی در حوزۀ فناوری مشغول به کار بود، همکاران مذکرش در محل‌کار از اسکیت برقی استفاده می‌کردند. طراحی‌های پلانِ باز برای محل‌کار تا حد زیادی رسمِ اتاق شخصی برای مدیر را از میان برچید و صحنۀ حضور دریایی از کارکنان را پدید آورد که همگی در محل‌کار به‌یکسان امکان ابراز عقیده و عمل دارند. این طراحی‌های باز همزمان شد با تلاش شرکت‌ها برای ایجاد ساختار سازمانی افقی‌تر و شناور‌تر، و زدودن نشانه‌های ظاهریِ سلسله‌مراتب؛ هر‌چند خود سلسله‌مراتب دست‌نخورده باقی ماند.

مشاغلی که ساختار و سازمان‌بندی معمول‌تری دارند، بیشتر از این قضیۀ نا‌رئیس تأثیر می‌گیرند. وقتی کارکنان مک‌دونالد در گوشه‌و‌کنار آمریکا از جو فراگیر آزار جنسی در رستوران‌های این شرکت گفتند، مک‌دونالد مدعی شد قانوناً مسئول مسائل کارکنانش در شعبات نیست. در اکتبر سال ۲۰۱۹ میلادی، نتیجۀ فرجام‌خواهی در یک دادگاه فدرال این ادعای مک‌دونالد را تصدیق کرد و حکم داد که مک‌دونالد «همکارفرمای»^۲ کارکنانی نیست که در شعبات تحت حقِ‌امتیاز کار می‌کنند. از سال ۲۰۱۸ بدین‌سو، در قوانین ۱۸ ایالت چتر حمایتی هم‌کارفرما وجود دارد که شرکت‌ها را مجاز می‌دارد تا از زیر بار مسئولیت در قبال کارکنان شاغل در شعبِ واگذاری‌شده شانه خالی کنند، کارکنانی که غالباً در خدمات غذایی و میزبانی شاغل هستند و حداقل دستمزد را دریافت می‌کنند. در چنین مواردی اصلاً رئیس بزرگ نداریم (رئیس‌جمهور بایدن متعهد شده است از‌طریق وزارت کار به وضعیت هم‌کارفرمایی رسیدگی کند).

در خارج از حیطۀ مشاغلی که محلِ‌کار مشخص دارند، اقتصاد کار موقت^۳ وجود دارد که، با اطلاق عنوان قانونی پیمانکار مستقل به کارکنان، ایدۀ حذف رئیس را به سر‌حد منطقی خود رسانده است و چیزی به نام رئیس را کلاً حذف کرده است. پیمانکاران مستقل هیچ رئیسی ندارند و تشویق می‌شوند که «رئیس خودتان باشید»، شعاری برگرفته از خود‌توانمند‌سازی که شرایط کاری آن‌ها را ماست‌مالی می‌کند.

اینکه می‌بینیم رئیس‌ها از دیده پنهان‌اند یا کل آن حوزه حول غیاب ساختگی آن‌ها بنا شده است در‌واقع نه نقص بلکه ویژگی آن شرایط است. اینکه ندانی چه کسی مسئول است و می‌تواند حرف آخر را بزند باعث می‌شود جنگیدن برای حقوق و مزایا و تضمین شغلیِ بیشتر تقریباً ناممکن بشود، و این دقیقاً هدف اصلی بنای چیدمانی چنین تار و نامرتب است. کارگران نخست باید خودشان را کارگر بدانند و با سایر کارگران احساس همبستگی بکنند تا به سازمان‌یابی برسند و البته، هم به دلایل روانی و هم مالی، باید دقیق بدانند که چه کسی رئیس آن‌هاست. در دنیای بی‌رئیس، این خواسته‌ها را از چه کسی باید طلب کنیم؟

این مشکل برای رانندگان اوبر و لیفت بیش از همه صادق است و این وضعیت پیمانکاریِ به‌ظاهر بی‌رئیس آن‌ها اخیراً تثبیت و قانونی شد. نوامبر گذشته، لایحۀ شمارۀ ۲۲ در کالیفرنیا به رأی گذاشته شد و با اکثریت قاطع آرای اهالی کالیفرنیا به تصویب رسید. طبق این لایحه، به اینستاکارت^۴و اوبر و لیفت اجازه داده شد تا کارکنانشان را کارمند استخدامی در نظر نگیرند و درنتیجه مجبور نباشند مزایا و شرایط حمایتی قانونی را برای آن‌ها فراهم آورند. منطق این کار ریشه در این موضوع عجیب دارد که اوبر و لیفت می‌گویند کارفرما نیستند، بلکه صرفاً پلتفرم هستند. طبق اظهاریۀ آن‌ها به کمیسیون بورس و اوراق بهادار آمریکا در سال ۲۰۱۹ میلادی، این‌ها پلتفرم‌هایی هستند که کارکنانی را که خدمات تبلیغ‌شدۀ اوبر را ارائه می‌دهند تبدیل به «مشتری» می‌کنند (پس، به‌‌همین‌ترتیب، مشتری واقعی اوبر باید «مصرف‌کنندۀ نهایی» باشد نه راننده). به همین سادگی، این تغییر عنوان قانونی فرصتی برای این شرکت‌ها فراهم می‌کند تا همچنان از زیر تأمین حداقل تضمین‌های شغلی راننده‌ها شانه خالی کنند و حتی توانایی انجام هر اقدامی در این زمینه را نیز از آن‌ها می‌گیرد: زیرا، از لحاظ حقوقی، پیمانکاران مستقل حق چانه‌زنی جمعی ندارند.

البته تمام این‌ها راننده‌ها را مأیوس نکرد. در سال ۲۰۱۹ و کمی پیش از عرضۀ اولیۀ سهام شرکت اوبر در بورس، رانندگان اوبر در دَه شهر آمریکا اعتصاب کردند، اپلیکیشن را چند ساعت کنار گذاشتند و در ورودی فرودگاه‌ها و مقابل دفاتر اوبر تجمع کردند و خواستار دستمزد بالاتر و تعیین سقف برای سهم اوبر از هر کرایه و چند ‌مورد دیگر شدند. این اعتصابات از بسیاری جهات موفق بودند، بیش‌از‌همه به این خاطر که نقشه‌های خوش‌بینانۀ روابط اوبر با رسانه‌ها دربارۀ بدرفتاری اوبر با رانندگانش -یا بهتر است بگوییم بی‌اعتنایی کامل به آن‌ها- را نقش بر آب کرد. ولی سر‌باز‌زدن اوبر از ایفای نقش رئیس سازمان‌یابی را برای کارگران سخت‌تر از حالت معمول کرد. از‌طرفی، بدون دخالت قانون‌گذاران ایالتی و فدرال، این سازمان‌یابی بستر قانونی هم نداشت. ربکا استک مارتینز، از رانندگان اوبر و لیفت و یکی از کسانی که به سازمان‌دهی اعتصاب سان‌فرانسیسکو کمک کرد، آن‌زمان به روزنامۀ لس‌آنجلس تایمز چنین گفت: «به نظرم، اینک توپ در زمین قانون‌گذاران است تا دخالت کنند و بگویند: ’نه، مهم نیست چه نامی رویشان می‌گذاری، به‌هر‌حال باید با کارکنانت رفتار خوبی داشته باشی‘».

باورهای فرهنگی و اجتماعی دربارۀ کار‌کردن این وضعیت بی‌رئیسی را مطلوب جلوه می‌دهند. همین که صحبت از «شغل رؤیایی» را آغاز کنی، کسی پیدا خواهد شد تا بگوید باید به فکر «کار‌کردن برای خودت» باشی. مهم نیست مشکلت دربارۀ کار چه باشد، ظاهراً «کار‌کردن برای خودت» چارۀ تمام مشکلات است. منطق این باور این است که اگر رئیس نداشته باشی عاشق کارت خواهی شد و اگر عاشق کارت باشی انگار که اصلاً کار نمی‌کنی.

این حرف‌ها دهه‌هاست که ورد زبان‌هاست و با آیین نو‌ظهور توانمند‌سازی فردی و «پُر‌کاری» که اقتصاد امروزمان را شکل داده است در تطابق است. ویژگی اصلی آن هم تبدیلِ شرایط ظالمانه و استثماری به یک سبک زندگی به‌ظاهر جذاب است. در نگاه نخست، به نظر می‌رسد اینکه رئیس نداشته باشی همان‌قدر حس آزادی می‌بخشد که یک آخر‌هفته را در خانه و بدون حضور والدینت بگذرانی. منادیان این سبک زندگی احتمالاً می‌گویند لازم نیست به کسی حساب پس بدهی، ساعات کاری را خودت تعیین می‌کنی و از خانه کار می‌کنی (مثل چیزی نو‌ظهور از دنیایی دیگر). نیازی به رفت‌و‌آمد نیست! خبری از کار زیاد نیست! خدایی نیست و اربابی نداری! آکسیون، یک شرکت ارائه‌دهندۀ وام به صاحبان کسب‌و‌کارهای کوچک، دربارۀ مزایای خود‌اشتغالی می‌نویسد: «وقتی رئیس خودت باشی، فرصتی نادر در اختیارت هست که هر ‌طور می‌خواهی روزت را برنامه‌ریزی کنی. کاری را که می‌خواهی انجام می‌دهی و می‌توانی بر چیزی تمرکز کنی که خنده بر لبانت می‌نشاند».

ولی رهایی از رئیس به معنی رهایی از سلسله‌مراتب همراه آن نیست، سلسله‌مراتبی که به‌راحتی بازتولید می‌شود. برای نمونه، بنیان‌گذاران ساب‌استک تبلیغ می‌کردند که پلتفرم آن‌ها فرصتی است تا نویسندگان، بدون نظارت ویراستار، خودشان مدیریت کنند، خودشان ویرایش کنند و خودشان منتشر کنند (مدیران ساب‌استک نیز مانند بسیاری از همتایانشان معتقدند چیزی که ساخته‌اند نه یک محل‌کار بلکه یک پلتفرم است و در‌نتیجه از زیر بار مسئولیتشان دربارۀ محتوای سایت یا تولید‌کنندگان آن محتوا شانه خالی می‌کنند).

ولی در گزارشی با قلم کلیو چانگ در کلمبیا ژورنالیسم ریویو می‌خوانیم که نویسندگان تازه‌کار، یا آن‌هایی که فالوِر زیادی در توییتر ندارند، دریافتند موانعی که در صنعت رسانه با آن مواجه بودند در ساب‌استک نیز به قوت خود پا‌برجاست. نویسندگانی که در رسانه‌های معمول موفق بودند در این پلتفرم نیز موفق شدند و آن‌هایی که آنجا موفق نبودند اینجا هم موفقیتی به دست نیاوردند و فهمیدند، اغلب اوقات، کار‌کردن برای خودت یعنی کار بیشتر برای پول کمتر همراه با پا‌در‌هوایی بیشتر. کلیو چانگ می‌نویسد: «در این صنعت آشفته، حتی کمترین مقدارِ عاملیت نیز حس کنترل می‌بخشد … با اینکه شعار ’رئیس خودت باش‘ روی کاغذ و به‌خودی‌خود شعار خوبی است، این را در نظر نمی‌گیرد که مناسبات قدرت همیشه وجود خواهند داشت، حتی اگر غیر‌رسمی و نانوشته باشند».

اگر هنگام خواندن این مقاله به ذهنتان رسید که «انگار یک رئیس این را نوشته است»، بگذارید خیالتان را راحت کنم: هدف از این مقاله دفاع از رئیس‌ها نیست. در این دوران همه‌گیری، با اینکه حضور فیزیکی ممکن نبود، بسیاری از رئیس‌ها توانستند به‌طرزی وحشت‌آور هر‌ لحظه حضورشان را نشان دهند. چون نمی‌توانستند کارکنانشان را پشت میز در محل‌کار زیر نظر داشته باشند، روش‌های جدیدی یافتند تا کارکنان را از راه‌دور تحت‌نظر بگیرند. بله، همان‌طور که در نظر‌سنجی مذکور در ابتدای مقاله هم دیدیم، ممکن است رئیس‌ها مشکل‌ساز و نالایق باشند و در کوچک‌ترین امور دخالت کنند، حتی شاید بعضی خشن هم باشند. بسیاری از رئیس‌هایی که دیده‌ام نیز حداقل یکی از این صفات را داشتند. همۀ این‌ها باعث می‌شود که زندگیِ بی‌رئیس فریبنده جلوه کند، با اینکه بسیاری از ما در نظام اقتصادی فعلی به‌راحتی می‌توانیم بیهودگی این بشارت‌های دروغین را ببینیم.

البته منش ظاهری ضد‌رئیسِ مدیران اوبر و ساب‌استک با جریان واقعی تشکل‌های کارگریِ ضد‌رئیس زمین تا آسمان تفاوت دارد. تعاونی‌های کارگری نقش رئیس را نه صرفاً در ظاهر بلکه به شکلی ساختاری از ریشه کنده‌اند: برخلاف غول‌های اقتصادِ کارِ موقت که کارگران کم‌درآمد را مجبور می‌کنند مشقت‌های شغلشان را یک‌تنه در لفاف آزادی به شانه بکشند، تعاونی‌ها با ساختن جوی در محل‌کار که بر پایۀ تصمیم‌گیری جمعی و مسئولیت گروهی بنا شده است نقش رئیس را از میان بر‌می‌دارند. در این چیدمان، کارکنان نیز دربارۀ شرایط کاری و تضمین‌های شغلی صاحب اختیار هستند. اکثر تعاونی‌ها این کار را از‌طریق هیئت‌مدیره‌ای انتخابی انجام می‌دهند که حداقل نیمی از اعضایش از کارکنان آن شرکت هستند. درست است که شاید ادارۀ یک شرکت با این روش به بی‌نظمی منجر شود، ولی در جایی که دیگر الگو شکست خورده‌اند این تعاونی‌ها هستند که ایدۀ دنیای بی‌رئیس را پیش می‌برند.

در خارج از محدودۀ شرکت‌های تعاونی، نخستین گام برای بهبود شرایط کاریمان این است که رئیس را دقیقاً در جایگاه رئیس بگذاریم، نه در قالب دوست و فامیل، آن‌طور که مدیران هودی‌پوش فناوری به خورد بعضی داده‌اند، و نه در قالب واسطه، آن‌طور که اوبر ادعا می‌کند. بیزاری جمعی از رئیس‌ها گام نخست یک کارزار اتحادیه‌ایِ خوب است. اول باید بدانیم که رئیسمان کیست تا بتوانیم آن‌ها را پاسخگو سازیم، شرایط بهتری طلب کنیم و سازمان‌دهی کنیم تا از توان آن‌ها در ارعاب و بدرفتاری با کارکنان بکاهیم. آیندۀ کار جامعه‌ای نیست که در آن هر‌ کس در محل‌کاری اتمیزه و یک‌نفره رئیس خودش است، بلکه جامعه‌ای است که در آن کارکنان صاحب کسب‌و‌کار خودشان هستند و آن را به‌شکلی دموکراتیک اداره و مدیریت می‌کنند.

چنان‌که سیلویا فدریچی^۵ زمانی دستمزد برای کار خانگی را در سر می‌پروراند تا در‌نهایت کلاً از انجام کار خانگی سر باز بزند، وا‌داشتن رئیس‌ها به خروج از این گمنامی نو‌یافته گامی است در فرایندی که به همان اندازه رادیکال است: رئیس را بیاب، رئیس را ضعیف کن، رئیس را از میان بردار.

فصلنامۀ ترجمان چیست، چه محتوایی دارد، و چرا بهتر است اشتراک سالانۀ آن را بخرید؟
فصلنامۀ ترجمان شامل ترجمۀ تازه‌ترین حرف‌های دنیای علم و فلسفه، تاریخ و سیاست، اقتصاد و جامعه و ادبیات و هنر است که از بیش از ۱۰۰ منبع معتبر و به‌روز انتخاب می‌شوند. مجلات و وب‌سایت‌هایی نظیر نیویورک تایمز، گاردین، آتلانتیک و نیویورکر در زمرۀ این منابع‌اند. مطالب فصلنامه در ۴ بخش نوشتار، گفت‌وگو، بررسی کتاب، و پروندۀ ویژه قرار می‌گیرند. در پرونده‌های فصلنامۀ ترجمان تاکنون به موضوعاتی نظیر «اهمال‌کاری»، «تنهایی»، «مینیمالیسم»، «فقر و نابرابری»، «فرزندآوری» و نظایر آن پرداخته‌ایم. مطالب ابتدا در فصلنامه منتشر می‌شوند و سپس بخشی از آن‌ها به‌مرور در شبکه‌های اجتماعی و سایت قرار می‌گیرند، بنابراین یکی از مزیت‌های خرید فصلنامه دسترسی سریع‌تر به مطالب است.
فصلنامۀ ترجمان در کتاب‌فروشی‌ها، دکه‌های روزنامه‌فروشی و فروشگاه اینترنتی ترجمان به‌صورت تک شماره به‌ فروش می‌رسد اما شما می‌توانید با خرید اشتراک سالانۀ فصلنامۀ ترجمان (شامل ۴ شماره)، علاوه بر بهره‌مندی از تخفیف نقدی، از مزایای دیگری مانند ارسال رایگان، دریافت کتاب الکترونیک به‌عنوان هدیه و دریافت کدهای تخفیف در طول سال برخوردار شوید. فصلنامه برای مشترکان زودتر از توزیع عمومی ارسال می‌شود و در صورتی‌که فصلنامه آسیب ببیند بدون هیچ شرط یا هزینۀ اضافی آن را تعویض خواهیم کرد. ضمناً هر وقت بخواهید می‌توانید اشتراکتان را لغو کنید و مابقی مبلغ پرداختی را دریافت کنید.

پی‌نوشت‌ها:
• این مطلب را مری سولیس نوشته و در تاریخ ۲۷ ژانویۀ ۲۰۲۱ با عنوان «The Age of the Disappearing Boss» در وب‌سایت نیوریپابلیک منتشر شده است. و برای نخستین بار با عنوان «رئیس‌هایی که دائم غیبشان می‌زند به چه درد می‌خورند؟» در نوزدهمین شمارۀ فصلنامۀ ترجمان علوم انسانی با ترجمۀ بابک طهماسبی منتشر شده است. وب سایت ترجمان آن را در تاریخ ۲۳ شهریور ۱۴۰۰با همان عنوان منتشر کرده است.
•• مری سولیس (Marie Solis) عضو تحریریۀ وایس و نیوزویک است و تابه‌حال برای وب‌سایت‌های جزبل، بفلر، و نیشن نوشته است.
••• آنچه خواندید در شمارهٔ ۱۹ فصلنامهٔ ترجمان منتشر شده است. برای خواندن مطالبی مشابه می‌توانید شمارۀ نوزدهم فصلنامهٔ ترجمان را از فروشگاه اینترنتی ترجمان به نشانی tarjomaan.shop بخرید. همچنین برای بهره‌مندی از تخفیف و مزایای دیگر و حمایت از ما می‌توانید اشتراک فصلنامهٔ ترجمان را با تخفیف از فروشگاه اینترنتی ترجمان خریداری کنید.

[۱] Uncanny Valley
[۲] joint employer
[۳] gig economy: اقتصادی که در آن کار تمام‌وقت و مادام‌العمر با کار موقت و قراردادهای کوتاه‌مدت جایگزین می‌شود [مترجم].
[۴] Instacart: یک شرکت غذایی است که در حوزۀ تحویل مواد غذایی به در منزل فعالیت می‌کند [مترجم].
[۵] Silvia Federici: سیلویا فدریچی فیلسوف فمینیست، آنارشیست و مارکسیست آمریکایی [مترجم].