چطور چرندیات مدیریتی در فضای کسب‌وکار فراگیر شد؟

آندره اسپایسر، گاردین — اوایل سال ۱۹۸۴، مدیران شرکت تلفن پسیفیک‌بل یک تصمیم سرنوشت‌ساز گرفتند. آن شرکت برای چند دهه بر خدمات تلفن در کالیفرنیا انحصار تقریباً کامل داشت، اما آن موقع با مشکلی مواجه شده بود. این صنعت در آستانۀ مقررات‌زدایی قرار داشت، و پسیفیک‌بل به‌زودی با رقابت‌های سنگینی روبه‌رو می‌شد.

تیم مدیریت همان کارهایی را کرد که مدیران معمولاً می‌کنند: تجدید ساختار، کوچک‌سازی، برندسازی دوباره. اما این کارها به نظر مدیران شرکت کافی نبود. دغدغۀ آن‌ها این بود که فرهنگ درستی در پسیفیک‌بل حاکم نیست، کارمندان «مفهوم سود» را نمی‌فهمند و به قدر کافی روحیۀ کارآفرینی ندارند. مدیران به این تصمیم رسیدند که برای رقابت در عصر جدید، فقط ترازنامه نیست که باید از نو ساخته شود. همۀ ۲۳هزار کارمند آن‌ها هم باید از نو ساخته می‌شدند.

شرکت سراغ یک متخصص توسعۀ سازمانی مشهور به نام چارلز کرون رفت. کرون مشغول طراحی یک برنامۀ آموزش مدیریت شد تا نحوۀ فکر، صحبت و رفتار افراد را عوض کند. مبنای آن برنامه، ایده‌های عارف روسی قرن بیستم، گئورگ گورجیف بود. به نظر گورجیف، اکثر ما روزمان را در باتلاق «خوابِ بیداری‌نما» می‌گذرانیم، و فقط در صورتی می‌توانیم پتانسیل درونی‌مان را آزاد کنیم که عادت‌های فکری‌ای را که در ما حک شده‌اند دور بریزیم. ایده‌های عارفانۀ گورجیف در ابتدا برای آوانگاردهای مدرنیست مثل کاترین منسفیلد (نویسنده) و فرانک لوید رایت (معمار) جذاب بود. شصت سال بعد، مدیران ارشد پسیفیک‌بل هم مفتون ایده‌های گورجیف شدند. شرکت تصمیم گرفت ۱۴۷ میلیون دلار خرج آن کند که کارمندانش دورۀ آموزشی جدید را بگذرانند. این دوره به «کرون‌کاری»^۱ مشهور شد.

طی ده جلسۀ دو روزه، مفاهیم جدیدی (ازجمله «قانون سه» یعنی «یک چهارچوب فکری که به ما کمک می‌کند کیفیت انرژی روانیِ خودمان را بشناسیم») به پرسنل آموزش داده شد و آن‌ها اهمیت «همسویی»^۲، «التفات»^۳ و «بصیرت به وضع نهایی»^۴ را کشف کردند. هدف از طراحی این واژگان جدید آن بود که کارکنان از آن چُرت بوروکراتیک بیدار شوند و چشمانشان را به روی آگاهی جدید و سطح‌بالاتری بگشایند. و حقیقتاً هم برخی از آن‌ها احساس می‌کردند توانایی‌شان برای انجام کارها بهبود یافته است.

اما این آگاهی والاترِ بنگاهیْ اثرات جانبی ناخوشایندی هم داشت. اول آنکه، به قول یکی از مدیران میانی سابق شرکت، تقریباً هیچ فردی خارج از شرکت نمی‌توانست این زبان جدیدی که کارکنان با آن صحبت می‌کردند را بفهمد. دوم آنکه، به گفتۀ همان مدیر، این زبان جدید «به افزایش شدید تعداد جلسات» منجر شد، و اتلاف وقت فراوان برای پرورش این وضعیت نوپدیدِ آگاهیِ والاتر موجب می‌شد که «هرچیزی دو برابر قبل طول بکشد». به قول او، «اگر آن انرژی که صرف کرون‌کاری شد برای کاری که دستمان بود خرج می‌شد، همه‌مان کارهای بسیار بیشتری را به انجام می‌رساندیم».

کرون‌کاری در قالب زبانِ «رهایی‌بخشی روانی» بسته‌بندی شد. محصولی که مخصوص عصر جدید بود، اما همۀ تهدیدهای یک بنگاه اقتدارطلب پشت آن ایستاده بود. بسیاری از کارکنان احساس می‌کردند که برای پذیرش کرون‌کاری، تحت فشاری ناروا قرار دارند. به عنوان نمونه، پس از آنکه یک عضو تیم یکی از جلسات کرون‌کاری را ترک کرد، مدیر مربوطه به دفتر مافوقش احضار شد. از او خواسته شد کارمند سرکش را «وادار به ترک سازمان کند یا خودش بازنشسته شود».

تعدادی از کارکنان پسیفیک‌بل دربارۀ وضعشان با نمایندگان کنگرۀ منطقه‌شان مکاتبه کردند. روزنامه‌ها گزارش‌های تندوتیزی با تیترهایی مثل این منتشر کردند: «شرکت تلفن عارف‌بازی درمی‌آورد». ادارۀ تنظیمِ خدمات عمومی کالیفرنیا دست‌به‌کار تحقیق و تفحص شد و نهایتاً آن برنامۀ آموزشی را تعطیل کرد، اما تا آن موقع ۴۰ میلیون دلار خرج شده بود.

در آن بازه، یک برنامه‌نویس رایانۀ جوان در پسیفیک‌بل اوقات فراغتش را صرف کشیدن یک کاریکاتور کرد که بی‌رحمانه آن زبان مدیریتی را تمسخر می‌کرد که به محل کار او هجوم آورده بود. آن کاریکاتور یک کارمند دفتری بیچاره، همکاران بی‌علاقه، رئیس شرور و مشاور مدیریت شرورتر از او را نشان می‌داد. کاریکاتور او مورد توجه قرار گرفت و مجموعۀ کمیک‌استریپ او در روزنامه‌های سراسر دنیا منتشر شدند. اسم آن برنامه‌نویس اسکات آدامز بود و مجموعه‌ای که خلق کرد دیلبرت نام گرفت. امروز هم می‌توانید این تصاویر را ببینید که در هزاران اتاقک دفتری در نقاط مختلف دنیا نصب شده‌اند.

گرچه کرون‌کاری تعطیل شد، اما رویۀ کرونی ادامه یافت. آن زبان نامفهوم مدیریت که چارلز کرون یکی از هواداران اولیه‌اش بود، گویا کل دنیا را مبتلا کرده است. در مقایسه با زبانِ پوچی که امروزه در ایمیل‌ها و اتاق‌های جلسات بنگاه‌ها، آژانس‌های حکومتی و سازمان‌های مردم‌نهاد جریان دارد، چرندیات کرون بالنسبه خوش‌خیم و لطیف به نظر می‌رسند. در برابر «ایده‌پروری»^۵، «خیالِ مهندسی»^۶ و «اینباکس‌بازی»^۷ (یعنی آن زبان مهندسی که برای صحبت دربارۀ هر چیزی، از آموزش کودکان تا ادارۀ نیروگاه‌های هسته‌ای، استفاده می‌شود)، کلماتی مثل «التفات» بسیار مفهوم و معقول به نظر می‌آیند. این زبان به یک نوع زبان بین‌المللی سازمانی تبدیل شده است که کاربردش برای مدیران میانی مثل همان دست‌دادن‌های پنهانی فراماسون‌هاست: یعنی نشان دادن تعلق و جایگاه. این زبان در سراسر قلمرو اتاقک‌های دفاتر اداری طنین می‌اندازد. این زبان گویا همه‌جا هست، و به همه‌چیز اشاره می‌کند، و به هیچ‌چیز.

اما همیشه چنین نبوده است. وقتی انسان‌ها در دسته‌های بزرگ کنار هم جمع می‌شوند، گریزی از قدری صحبت پوچ نیست؛ اما این نوع چرندیاتی که هر روز باید با آن سروکله بزنیم، یک مخلوق بسیار جدید است. برای درک علت آن، باید ببینیم که مُدهای مدیریتی طی حدود یک قرن گذشته چگونه تغییر کرده‌اند.

در اواخر قرن هجدهم، کاسب‌کارهایی مالک و اداره‌کنندۀ بنگاه‌ها بودند که برای مدیریت کارکنان‌شان معمولاً به سنت و غریزه تکیه می‌کردند. طی قرن بعد، با رایج‌تر شدن کارخانه‌ها، یک چهرۀ جدید ظاهر شد: مدیر. این طبقۀ جدید رؤسا با مشکلی بزرگ مواجه بودند، که البته همۀ افرادی که منصب جدیدی را اشغال می‌کنند با آن مشکل آشنایند: کسی آن‌ها را جدی نمی‌گرفت. مدیران برای جلب احترام، تجملات حرفه‌های قوام‌یافته مثل پزشکان و وکلا را به تن می‌کردند. به‌طورویژه مشتاق بودند که نوع جدیدی از مهندس به حساب بیایند، لذا کرونومترها و خط‌کش‌های مهندسان را به دست می‌گرفتند. طی این فرآیند بود که آن‌ها اولین مُد مهم محل‌کارشان را آفریدند: مدیریت علمی.

بنگاه‌ها شروع به استخدام کارشناسان حوزۀ کارایی کردند تا روی زمان و حرکت مطالعه کنند. کارشناسان زمان و حرکت، پس از ثبت تک‌تک حرکات یک کارگر، به‌صورت دقیقه به دقیقه، عملکرد او را بازآرایی می‌کردند تا کاراتر شود. هدفشان آن بود که کارگر را به یک ماشینِ روغن‌کاری‌شده تبدیل کنند که همۀ وظایفش را به کاراترین شکل انجام دهد. مدیریت علمی فقط به کارگاه‌های جهان سرمایه‌دار غرب محدود نبود؛ بلکه استالین هم فشار آورد تا تکنیک‌های مشابهی بر کارخانه‌های سراسر اتحاد جماهیر شوروی تحمیل شوند.

تکنیک‌های جدید به نظر کارگران بیگانه می‌آمدند، و لاجرم پس‌ضربه‌ای رُخ داد. چارلی چاپلین در فیلم مشهور «عصر جدید» (۱۹۳۶)، فرقۀ مدیریت علمی را مسخره کرد. این فیلم یک کارگر کارخانه را نشان می‌داد که به‌خاطر فشارهای زندگی روی خط تولید، آرام‌آرام دیوانه می‌شود.

چون محبوبیت مدیریت علمی به تدریج افول کرد، مدیران دنبال نسخه‌های جایگزین گشتند. یک سلسله آزمایش‌های مشهور که روان‌شناسان در دهۀ ۱۹۲۰ در کارخانۀ هاثورن انجام دادند، الهام‌بخش آن‌ها شد. هاثورن یک مجتمع تولیدی در ایالت ایلینوی بود که در آن، شرکت وسترن‌الکتریک ده‌ها هزار کارگر را استخدام کرده بود تا تجهیزات تلفن بسازند. در ابتدا، یک تیم از پژوهشگران هاروارد می‌خواستند ببینند که آیا تغییرات محیطی (از قبیل تنظیم نور یا دما) می‌تواند روی مقدار تولید روزانۀ کارگران اثر بگذارد یا خیر.

پژوهشگران در کمال شگفتی دیدند که فارغ از روشنایی یا تیرگی کارگاه، کارگران همچنان سخت کار می‌کردند. فقط یک چیز عوض شده بود و آن هم میزان توجهی بود که آزمایش‌کنندگان به کارگران داشتند. همین نکته باعث شد که یکی از پژوهشگران، یک روان‌شناس استرالیایی به نام التون مایو، نتیجه بگیرد آنچه او «جنبه‌های انسانی» کار می‌نامید بسیار مهم‌تر از عوامل «محیطی» هستند. این حرف شاید بدیهی به نظر برسد، اما برای بسیاری از مدیران آن ایام خبر جدیدی حساب می‌شد.

با ریشه دواندن ایده‌های مایو، شرکت‌ها تلاش کردند کارگاه‌هایشان را انسانی‌تر کنند. آن‌ها صحبت دربارۀ روابط انسانی، انگیزش کارگران و پویایی گروهی را آغاز نمودند و اجرای آزمون‌های شخصیت و تمرین‌های تیم‌سازی شروع شد. همۀ این‌ها به آن امید بود که روابط انسانی خوبی در کارگاه ایجاد شود.

این توجه نوپدید به جنبۀ انسانی کار، دوام زیادی نداشت. در جریان جنگ جهانی دوم که آمریکا و انگلستان سرمایه‌گذاری سنگینی روی کاراتر کردن جنگ کردند، تغییر مُدهای مدیریت هم شروع شد. یک دانش‌آموختۀ جوان و مستعد برکلی به نام رابرت مک‌نامارا، هدایت یک تیم نیروی هوایی ارتش آمریکا را به عهده داشت که از آمار استفاده می‌کرد تا به‌صرفه‌ترین روشی را بیابد که ژاپن را در بمباران‌ها با خاک یکی کند. پس از جنگ، بسیاری از رهبران نظامی همین تکنیک‌های جدید را به دنیای بنگاه‌داری آوردند. مثلاً مک‌نامارا به شرکت خودروسازی فورد پیوست و پلکان ترقی را به‌سرعت طی کرد تا مدیرعامل آن شد. در همین حال، شرکت‌های مختلف مشتاقانه از رویه‌های ریاضی‌واری که او طی جنگ ابداع کرده بود استفاده می‌کردند تا بهترین راه رساندن پنیر، خمیردندان و عروسک‌های باربی به مصرف‌کنندگان آمریکایی را برنامه‌ریزی کنند. امروزه این تکنیک‌ها را با نام «مدیریت زنجیرۀ تأمین»^۸ می‌شناسیم.

در سال‌های پس از جنگ، کارگر منفرد دوباره به یک پیچ در یک ماشین بزرگ و سلسله‌مراتبی تبدیل شد. بسیاری از کارکنان خاکستری‌پوش این شرکت‌ها از امنیت، آزادی و وفور نعمتی که کارشان به ارمغان آورده بود لذت می‌بُردند، اما بسیاری هم از بی‌معنایی عمیق زندگی‌شان شکایت داشتند. پس‌ضربۀ ماجرا در اواخر دهۀ ۱۹۶۰ رُخ داد: آن همرنگی‌ای که بنگاه‌های بزرگ خواستارش بودند، مورد اعتراض جنبش جوانان قرار گرفت. معترضان در سراسر دنیا شعارهایی مانند «زندگی بدون وقت مُرده»^۹ و «لعنت به مرزها»^۱۰ را روی دیوارها می‌نوشتند. آن‌ها می‌خواستند خودشان باشد، همان چیزی را که واقعاً هستند ابراز کنند، و مجبور به اطاعت از «آقابالاسر» نباشند.

در واکنش به این تغییر فرهنگی، در دهۀ ۱۹۷۰، مُدهای مدیریت دوباره عوض شدند. مدیران به کارگاه‌های عصر جدید سر می‌زدند تا به آن‌ها کمک کنند که با آزادکردن «پتانسیل انسانی» پنهانشان، به «خودشکوفایی» دست یابند. شرکت‌ها «گروه‌های برخورد» راه می‌انداختند که در آن‌ها کارکنان می‌توانستند هیجانات درونی عمیق‌ترشان را بکاوند. دفاتر هم از نو طراحی شدند تا، بیش از کارخانه، شبیه پردیس‌های دانشگاهی باشند.

آخرین قسمت سریال مدمن بهتر از هرجای دیگری این تغییر را به تصویر کشیده است. در این سریال، دان دریپر اسوۀ یک مرد سازمانی است که وقتی در ابتدای این مجموعه با او آشنا شدیم، کت‌وشلوار خاکستری‌رنگ استاندارد می‌پوشید. پس از گذشت چند سال که چندین شکست را متحمل می‌شود، دریپر می‌بیند که در مؤسسۀ اسالن در شمال کالیفرنیا است، جایی که مقرّ جنبش پتانسیل انسانی است. دریپر ابتدا مقاومت می‌کند. اما اندکی بعد در یک حلقۀ اعتراف نشسته است و ضمن تعریف داستانش اشک می‌ریزد. به‌واسطۀ این گشایش شخصی، رو به اقیانوس آرام می‌نشیند و مشغول مراقبه و سرودخوانی می‌شود. دیدار دان دریپر از اسالن فقط به تحول شخصی او منجر نمی‌شود. صحنۀ آخر این سریال، جدیدترین مخلوق این تبلیغات‌چی را نشان می‌دهد که اکنون رها و آزاد شده است: همان تبلیغ تجاری معروف کوکاکولا که در آن گروهی از کودکان، از نژادهای مختلف، بالای یک تپه می‌ایستند و در ترانه دسته‌جمعی‌شان می‌گویند که می‌خواهند برای دنیا یک کوکا بخرند و در نظم و هماهنگی کامل آن را بنوشند.

پس از بازدید شخصیت داستانی دان دریپر از اسالن، کار به جایی تبدیل شد که می‌توانستید برای خودیابی سراغش بروید. بیانیه‌های مأموریتِ بنگاه‌های امروزی شبیه دیوارنوشته‌های انقلابی دهۀ ۱۹۶۰ هستند. آن برنامۀ آموزش شرکت، که چارلز کرون در پسیفیک‌بل اجرا کرد، مستقیم از جزوۀ راهنمای اسالن گرفته شده بود.

از دهۀ ۱۹۷۰ که ایده‌های عصر جدید به محل‌کار رسوخ کردند، چرخۀ گردش زبان مدیریت شتاب گرفته است. در طول دهۀ ۱۹۸۰، کارشناسان مدیریت در جست‌وجوی ایده‌های تازه به ژاپن رفتند. مدیریت به یک نوع هنر رزمی تبدیل شد و مدیران از «دوجوهای باکیفیت»^۱۱ دیدار می‌کردند تا «کمربند سیاه چابکی»^۱۲ به دست بیاورند. تام پیترز و رابرت واترمن که هر دو کارکنان مک‌کینزی (یک آژانس عظیم مشاورۀ مدیریت) بودند، در کتاب پرفروش در جست‌وجوی برتری^۱۳ (۱۹۸۲) توصیه کردند بنگاه‌ها مروّج و پرورش‌دهندۀ همان تعهدی به شرکت باشند که آن‌ها میان کارکنان هوندا در ژاپن دیده بودند. در آن کتاب، ماجرای یکی از کارکنان ژاپنی تعریف شده بود که در خیابان به یک هوندای خراب برمی‌خورد. همانجا می‌ایستد و مشغول تعمیر خودرو می‌شود. دلیل؟ او طاقت دیدن هوندای معیوب را ندارد.

همان زمانی که مشاوران مک‌کینزی در جست‌وجوی حکمت شرق بودند، رواج ایده‌های مایکل جنسن از دانشکدۀ کسب‌وکار هاروارد در میان متخصصان مالی وال‌استریت آغاز شد. به نظر جنسن، بنگاه یک سبد از دارایی‌های مختلف بود. حتی افراد، که برچسب «منابع انسانی» می‌خوردند، بخشی از این سبد بودند. هدف وجود هر شرکتی خلق بازده برای سهام‌داران بود، و اگر مدیران در این وظیفه ناکام می‌ماندند شرکت باید منحل و فروخته می‌شد. هر قطعۀ کوچک شرکت همچون یک کسب‌وکار دیده می‌شد. بسیاری از سازمان‌ها که مفتون این دیدگاه شدند، ایجاد «بازارهای داخلی» را شروع کردند. در دهۀ ۱۹۹۰، بی.‌بی.‌سی که مدیرکلش جان برت بود سیستمی ایجاد کرد که در آن همه‌چیز، از زمان در استودیوی ضبط تا تمیزکاری توالت، در یک بازار پیچیدۀ داخلی بده‌بستان می‌شد. تعداد حساب‌دارانی که برای این شبکه کار می‌کردند سر به فلک کشید، ولی آن‌هایی که برنامه‌های تلویزیونی و رادیویی را می‌ساختند اخراج شدند.

با افزایش ولع شرکت‌ها برای جدیدترین مُدهای مدیریت، قوۀ تمیز آن‌ها کاهش یافته است. دو نمونه از روندهای عجیب و غریب اخیر عبارت‌اند از: «آماده‌سازی با مساعدت اسب»^۱۴ (با این شعار که «شما می‌توانید مردم را هدایت کنید، اما آیا توان هدایت یک اسب را هم دارید؟») و «اتاق‌های خشم»^۱۵ (اتاقی که کارکنان می‌توانند به آن بروند تا عصبانیت خود را با درب و داغان کردن تجهیزات دفتری، رایانه‌ها و تصاویر رئیس‌هایشان خالی کنند).

یک قرن مُدهای مدیریتْ محل‌کارهایی را آفریده است که پر از کلمات پوچ و آیین‌هایی به همان پوچی‌اند. ما هر روز مجبوریم با پیامدهای این تاریخ سر کنیم. به‌عنوان نمونه، به یکی از جلساتی که اخیراً داشتم توجه کنید. طی یک ساعت، ۶۴ مورد چرت‌وپرت بنگاهی را یادداشت کردم. در میان آن‌ها، عبارات محبوب و آشنایی مثل «شیرجۀ عمیق»^۱۶، «ارتباط‌گیری»^۱۷ و «رهبری فکر»^۱۸ هم بود. چیزهایی هم بود که تابه‌حال نشنیده بودم: افرادی که «مشخصه‌های حفاظت‌شده»^۱۹ ندارند (یعنی هرکسی که یک مرد سفیدپوست دگرجنس‌گرا نیست)، «اثر آهان»^۲۰ (متوجه چیزی شدن)، «کشاندن رفقایمان به خیمه»^۲۱ (جلب حمایت دیگران).

پس از جلسه، با خودم فکر می‌کردم چرا آدم‌هایی که در بقیۀ موارد باهوش‌اند، چنین ساده گرفتار این‌جور چرندیات کسب‌وکار می‌شوند. این شیوۀ صحبتِ سردرگم‌کننده چطور چنین موفق شده است؟ چند توضیح آشنا و معتبر برای موفقیت این ادبیات وجود دارد. افراد از زبان مدیریتی استفاده می‌کنند تا دیگران آن‌ها را باتجربه و کارشناس بدانند. همچنین ابهام ذاتی این زبان به ما کمک می‌کند تا از زیر سؤالات دشوار شانه خالی کنیم. سپس این حقیقت ساده که حتی اگر چرندیات کسب‌وکار برخی را بیازارد، در اکثر موقعیت‌های کاری ما تمام تلاشمان را می‌کنیم که مؤدب باشیم و از مقابله بپرهیزیم. لذا به‌جای اینکه چرندیات جاری در اتاق را زیر سؤال ببرم و غوغا به پا کنم، از الگوی سیمون هاروود تبعیت کردم. او در سریال W۱A، که بی.‌بی.‌سی در طنز و تمسخر خود ساخته است، مدیر برنامه‌ریزیِ راهبردی این شبکه است. من از همان واکنش استانداردی استفاده کردم که او به هر ایده‌ای، هرقدر هم چرند باشد، نشان می‌دهد: «هورا!»

بااین‌حال، این توضیح‌ها نمی‌توانند فتوحات چرندیات کسب‌وکار را کامل تبیین کنند. در مقالۀ کوتاهی که یک انسان‌شناس به نام دیوید گریبر نوشته است، به تبیین دیگری رسیدم. با تعطیلی کارخانه‌هایی که در غرب کالا تولید می‌کردند، و برون‌سپاری کارشان یا جایگزینی اتوماسیون، بخش زیادی از اقتصادهای غربی کار زیادی ندارند که بکنند. در دهۀ ۱۹۷۰، برخی جامعه‌شناسان نگران بودند که این وضعیت به دنیایی منجر شود که افراد باید راه‌های تازه‌ای برای پُر کردن وقت‌شان پیدا کنند. تراژدی بزرگ برای بسیاری افراد این بود که دقیقاً عکس این اتفاق افتاد.

دقیقاً در همان نقطه‌ای که گویا کار کم‌رنگ می‌شد، ما همگی وسواس کار گرفتیم. برای اینکه یک شهروند خوب باشید، باید شهروند مولد باشید. البته فقط یک مشکل هست: آنچه واقعاً باید تولید شود، کمتر از سابق است. به گفتۀ گریبر، پاسخ مشکل در قالب آن چیزی شکل گرفت که او «شغل‌های چرند»^۲۲ می‌نامد. در تجربۀ افراد، این شغل‌ها «مطلقاً بی‌معنا، بدون هیچ فایده‌ای برای دنیا» هستند. در یک نظرسنجی مؤسسۀ یوگاو^۲۳ در سال ۲۰۱۵، ۳۷ درصد از شرکت‌کنندگان بریتانیایی گفتند که شغلشان هیچ فایدۀ معناداری برای دنیا ندارد. ولی افرادی که این شغل‌های چرند را دارند، بالاخره باید یک کاری انجام بدهند. و آن کارْ تولید و توزیع و مصرف چرندیات است. بنا به پیمایش آژانس نظرسنجی هریس در سال ۲۰۱۴، کارکنان آمریکایی اکنون به‌طور متوسط ۴۲ درصد از روز کاری‌شان را صرف انجام کار واقعی‌شان می‌کنند. ۵۵ درصد باقیمانده صرف چیزهایی مثل رسیدگی به ایمیل‌های بی‌پایان یا شرکت در جلسات بی‌فایده می‌شود. بسیاری از کارکنان هم ساعات کار روزشان را افزایش داده‌اند بلکه بتوانند تا دیروقت بمانند که «کار واقعی» خود را انجام بدهند.

یک چیز کماکان برایم معماست: چرا خیلی افراد برای این کار پوچ دستمزد می‌گیرند؟ یک دلیل که دیوید گریبر در کتاب آرمان‌شهر قانون‌ها^۲۴ ارائه می‌دهد شیوع بوروکراسی است: تعداد فُرم‌هایی که باید پر کرد، رویه‌هایی که باید طی کرد، استانداردهایی که باید رعایت کرد، بیش از همیشه‌اند. امروزه، بوروکراسی نقابی بر چهره دارد: زبانِ تغییر. سازمان‌ها مملو از آدم‌هایی‌اند که کارشان ایجاد تغییر است، اما تغییری که هیچ دلیل واقعی و موجهی ندارد.

ساخت تغییرات سطحی، مستلزم تأمین دائمی مُدها و هوس‌های جدید مدیریتی است. خوشبختانه، یک صنعت بزرگ از تاجران چرندیات کسب‌وکار وجود دارد که مشتاقانه این مُدها را تأمین می‌کنند. برای هر تغییر جدید، به یک چرند جدید نیاز است. با نگاهی به فهرست چرندیات کسب‌وکار که در آن جلسه یادداشت کرده بودم، متوجه شدم که عمدۀ آن‌ها مستقیماً به طرح‌های بوروکراتیک جدید و پوچ مربوط‌اند که شاید بسیار ضروری به نظر می‌رسند، اما احتمالاً ظرف چند سال فراموش می‌شوند.

یکی از اثرات فسادانگیز چرندیات کسب‌وکار را می‌توان در آن آماری دید که می‌گوید ۴۶ درصد از همۀ معلمان انگلستان به ترک این شغل ظرف پنج سال آینده فکر می‌کنند. دو دلیلی که بیش از همه توسط معلمان ذکر می‌شود عبارت است از بیشترشدنِ روزافزونِ بارِ کار به دلیل فرآیندهای مفرط اداری، و کمبود زمان و فضایی که وقف آموزش دانش‌آموزان شود. اگر به بخش بهداشت و سلامت هم نگاه کنید، تصویری می‌بینید که بسیار شبیه وضعیت معلمان است: در انگلستان، ۸۱ درصد از پزشکان عالی‌رتبه می‌گویند که به بازنشستگی زودهنگام از شغلشان فکر می‌کنند؛ ۵۷ درصد از پزشکان عمومی در فکر ترک این حرفه‌اند؛ ۶۶ درصد از پرستاران می‌گویند که اگر بتوانند شغل‌شان را ترک می‌کنند. در هر سه مورد، دلیلی که بیش از همه ذکر می‌شود عبارت است از: استرس ناشی از فشارهای روزافزون مدیریتی، و فقدان زمان برای انجام درست شغلشان.

فقط کارکنان نیستند که طاقتشان طاق شده است. در دهۀ ۱۹۸۰ که کرون‌کاری در اوج خود بود، زبان مدیریت پوچ به اتاق‌های بژ رنگِ جلسه در بنگاه‌های بزرگ محدود می‌شد. اکنون این زبان به همۀ جنبه‌های زندگی رسوخ کرده است. سیاست‌مداران با استفاده از یاوه‌های کسب‌وکار، از گلاویز شدن با مسائل مهم طفره می‌روند. تشکیلات دولت هم به این ویروس کلمات مبتلا شده است. ادارۀ ملی سلامت پُر از «استادان کیفیت»^۲۵، «نینجاهای چابکی»^۲۶ و «متفکران آسمان‌آبی»^۲۷ است. سیلاب جدیدترین پچ‌پچ‌های نامفهوم کسب‌وکار از قبیل «عزم»، «کلاس برعکس» و «تسلط» حتی سرازیر مدارس هم شده‌اند. طبعاً بچه‌ها هم سریع یاد می‌گیرند. معلمی تعریف می‌کرد که یک بچۀ هفت‌ساله وقتی می‌خواست تعریف کند در مدرسه چه می‌گذرد، گفت: «خُب، وقتی به کلاس می‌رویم، کتاب‌هایمان را درمی‌آوریم و کارهای غیرقابل‌مذاکره‌مان را شروع می‌کنیم».

رابرت فیلیپس، مدیر سابق روابط‌عمومی، در مقدمۀ کتابش حرفم را قبول کنید، روابط‌عمومی مُرده است^۲۸ (۲۰۱۵) داستان جالبی تعریف می‌کند. یک‌روز مدیرعامل یک شرکت جهانی با او تماس گرفت. مدیرعامل نگران بود. یک کارخانه که در زنجیرۀ تأمین شرکت او قرار داشت، آتش گرفته بود و صد زن در آتش‌سوزی جان سپرده بودند. مدیرعامل گفت: «رئیس هیئت‌مدیره اعصابم را خُرد کرده است. فکر می‌کند ما نتوانسته‌ایم پیاممان را به دیگران برسانیم. ما به قدر کافی بر اعتبار سی.اس.آر [مسئولیت اجتماعی بنگاه] تأکید نمی‌کنیم». فیلیپس جواب داد: «درست زمانی که هنوز دود از جسد صد زن بلند می‌شود؟» مدیرعامل «تلاش می‌کرد هم تردیدش را مهار کند و هم خشمش را». او گفت: «می‌دانم. لطفاً کمک کنید». فیلیپس جواب داد: «باید با عمل شروع کنید، نه با حرف».

همین یک گفت‌وگو، از جهات متعددی، به ما نشان می‌دهد که چرندیات چطور در زندگی بنگاهی استفاده می‌شوند. هریک از مدیرانی که با مشکلی مواجه می‌شوند، می‌دانند که روی‌آوردن به چرندیات لابد کار درستی نیست. ولی احساس می‌کنند که مجبورند. مشکل آنجاست که این اجبار اغلب نمی‌گذارد افراد درست تصمیم بگیرند. این فکر به ذهن‌شان می‌افتد که کلمات پوچ و درون‌تُهی بر تأمل معقول و عمل سنجیده غلبه می‌کنند. در بسیاری زمینه‌ها هم متأسفانه کلمات تُهی پیروز میدان می‌شوند.

اگر به بهبود حیات سازمانی (و تأثیر گسترده‌تر سازمان‌ها بر جامعه‌مان) امید داریم، یک نقطۀ شروع خوب می‌تواند کاهش چرندیاتی باشد که سازمان‌هایمان تولید می‌کنند. چرندیات کسب‌وکار به ما امکان می‌دهند کماکان مزخرف ببافیم بی آنکه حرف خاصی زده باشیم. این چرندیات، زبان را از معنا تُهی می‌کنند و توان ما در تفکر شفاف و متین دربارۀ مسائل واقعی را کاهش می‌دهند. وقتی می‌بینیم که کلماتمان روزبه‌روز بی‌معناتر می‌شوند، حس ناتوانی در ما رسوخ می‌کند. احساس می‌کنیم کار چندانی از دستمان برنمی‌آید جز آنکه همرنگ بقیه ادامه بدهیم، از بازی سود ببریم و هرازگاهی بخندیم.

ولی می‌شود که چنین نباشد. چرندیات کسب‌وکار را می‌توان و باید به چالش کشید. هریک از ما با امتناع از به‌کارگیری زبان تُهی مدیریت می‌توانیم این وظیفه را به عهده بگیریم. می‌توانیم نگذاریم که یک مجرای دیگر برای گردش این زبان شویم. به‌جای چشم‌غره رفتن و چک‌کردن ایمیل‌هایمان، باید خواستار چیزی معنادارتر شویم.

روشن است که تلاش‌های منفردمان کفایت نمی‌کنند. برای آنکه زبان مدیریت را سر جایش بنشانیم، به تلاش دسته‌جمعی نیازمندیم. ما به یک جنبش ضدچرندیات نیازمندیم. شاکلۀ این جنبش، مردمی با سبک و سیاق‌های مختلف زندگی‌اند که متعهدند زبان تُهی از معنا را ریشه‌کن کنند. این جنبشْ چرندهای مدیریتی در حکومت، در فرهنگ عامه‌پسند، در بخش خصوصی، در آموزش، و در زندگی‌های خصوصی‌مان را زیر سؤال خواهد بُرد.

هدف صرفاً چرندیات‌یابی نیست. چنین جنبشی به یاد مردم می‌آورد که هریک از نهادهایمان زبان و مجموعۀ غنی سنت‌های خود را دارد که گسترش زبان تُهی مدیریت تیشه به ریشه‌شان می‌زند. این جنبش سعی می‌کند به یاد مردم بیاورد که گفتار و ایده‌ها، وقتی پنجۀ چرندیات دور گلویشان را نفشارد، چه قدرتی می‌توانند داشته باشند. با پاک‌سازی چرندیات، شاید بتوان سازمان‌ها و نهادهایی داشت که بسیار بهتر کار کنند، و شاید بتوان زندگی‌هایی غنی‌تر و رضایت‌بخش‌تر داشت.

پی‌نوشت‌ها:
• این مطلب را آندره اسپایسر نوشته است و در تاریخ ۲۳ نوامبر ۲۰۱۷ با عنوان «From inboxing to thought showers: how business bullshit took over» در وب‌سایت گاردین منتشر شده است و وب‌سایت ترجمان در تاریخ ۷ اسفند ۱۳۹۶ آن را با عنوان «چطور چرندیات مدیریتی در فضای کسب‌وکار فراگیر شد؟» و ترجمۀ محمد معماریان منتشر کرده است.
•• آندره اسپایسر (Andre Spicer) استاد رفتار سازمانی در دانشگاه کاس لندن است که در زمینۀ بوروکراسی، کسب‌وکار و مدیریت برای گاردین می‌نویسد. آخرین کتاب او چرندیات کسب‌وکار (Business Bullshit) نام دارد.

[۱] Kroning
[۲] alignment
[۳] intentionality
[۴] end-state visions
[۵] ideation
[۶] imagineering
[۷] inboxing
[۸] supply-chain management
[۹] live without dead time
[۱۰] to hell with boundaries
[۱۱] quality dojos
[۱۲] lean black-belts
[۱۳] In Search of Excellence
[۱۴] equine-assisted coaching
[۱۵] rage rooms
[۱۶] doing a deep dive
[۱۷] reaching out
[۱۸] thought leadership
[۱۹] protected characteristics
[۲۰] the aha effect
[۲۱] getting our friends in the tent
[۲۲] bullshit jobs
[۲۳] YouGov
[۲۴] Utopia of Rules
[۲۵] quality sensei
[۲۶] lean ninjas
[۲۷] blue-sky thinkers
[۲۸] Trust Me, PR Is Dead