راهنمای برگزاری جلسات اداری برای دوستداران ادبیات
گرچه «جلسۀ اداری» پدیدۀ نسبتاً جدیدی است، انسانها از دیرباز برای اخذ تصمیمات خود گردِ هم آمدهاند و شعرا و نویسندگان اَعمال آنها را در آثارشان نقل کردهاند. ایلیاد، یکی از پایههای ادب غرب، با جلسه آغاز میشود. هومر چنان بهدقت رفتار آدمها در جلسات را نشان میدهد که بزرگان مدیریتِ امروز به گَرد پای او هم نمیرسند. راهی را که هومر نشان میدهد آثار ادبی برجستۀ دیگر دنبال میکنند: آثار اصیل ادبیات غرب، دربارۀ نحوۀ ثمربخشترکردن جلسات اداری، تعلیمات فراوانی دارند که کسی به آنها توجه نکرده است.
جیمز سوروکی، اکونومیست ۱۸۴۳— قبلاً تولید میکردیم، امروزه جلسه میگذاریم. فقط در آمریکا هر روز چیزی در حدود ۵۰ میلیون جلسه برگزار میشود. مدیران میانیِ ادارات و شرکتها هفتهای ۲۳ ساعت از وقت خود را در این جلسات میگذرانند، رقمی که از دهۀ ۱۹۶۰ به اینسو بیش از دوبرابر شده است. در دهۀ ۱۹۸۰ که کشورهای غربی از «تولید» به صنایع «دانشبنیان» تغییر رویه دادند و ظاهراً برگزاری نشستهای فراوان ضرورت پیدا کرد، تعداد جلسات اداری بهشدت افزایش یافت. و درحالیکه کرونا ادارات را (دستِکم موقتاً) به تعطیلی کشانده، اهمیت این جلسات را که امروز در لپتاپهایمان برگزار میشود دوچندان کرده است. در دوران کرونا، بیشتر از گذشته، که این جلسات حضوری بود، وقتمان را صرف آنها کردهایم.
علیرغم اهمیت فراوان این جلسات در زندگی امروز، کمتر کسی دلِ خوشی از آنها دارد. نظرسنجیها نشان میدهند دستِکم نیمی از جلساتی که شرکت میکنیم را بینتیجه میدانیم -آدمهای خستهکنندۀ همیشگی یکریز حرف میزنند، آنهایی که چیزی برای گفتن دارند سخن نمیگویند و درنهایت هم تصمیم مهمی گرفته نمیشود. در بسیاری از ادارات، «جلسه» مَثلِ اعلایِ کاری ملالآور و اسباب اتلاف وقت است.
همین دلسردی از جلسات، بازار صنعت کوچکِ کتب مدیریت را رونق بخشیده است، کتابهایی مثل «چطور جلسات موفق برگزار کنیم»، «طراحی جلسه»، و «مرگ در اثر جلسه: حکایتی دربارۀ ریاست» که اختصاصاً به حل مشکلی میپردازند که، به قول یکی از نویسندگان، «شاقترین مسئلۀ کسبوکار» است.
بااینحال، دقیقترین تحلیلها را باید در جای دیگری جُست. گرچه «جلسۀ اداری» پدیدۀ نسبتاً جدیدی است، انسانها از زمان آدم و حوا که در مورد خوردن میوۀ ممنوعه به مشورت نشستند برای اخذ تصمیمات خود گردِ هم آمدهاند و شعرا و نویسندگانِ نسلهای متمادی اَعمال آنها را در آثارشان نقل کردهاند.
«ایلیاد»، یکی از پایههای ادب غرب، با جلسه آغاز میشود. نُه سال است یونانیان شهر تروآ را محاصره کردهاند، بیماری مهلکی سپاه آنان را درهمکوبیده و حالا گرد هم آمدهاند تا برای این نبرد فرساینده فکری بکنند (غیبت کار گروهیِ درست بهوضوح احساس میشود، چراکه در همان ابتدای کار چیزی نمانده آخیلوس، نامآورترین پهلوان سپاه یونان، آگاممنون را، که پادشاه آرگوس و سردار یونانیان است، بکُشد).
هومر، ضمن بیان جزئیاتِ فرازونشیبهای این گردهمایی و دیگر مذاکرات یونانیان، تروآییها و ایزدان قلههای المپ، چنان بهدقت رفتار آدمها در جلسات را نشان میدهد که بزرگان مدیریتِ امروز به گَرد پای او هم نمیرسند. راهی را که هومر نشان میدهد آثار ادبی برجستۀ دیگر دنبال میکنند: آثار اصیل ادبیات غرب، دربارۀ نحوۀ ثمربخشترکردن جلسات اداری، تعلیمات فراوانی دارند که کسی به آنها توجه نکرده است. وقت آن رسیده میکروفونتان را ببندید، دوربینتان را خاموش کنید و بخوانید.
ایلیاد: سخن دونپایگان را بشنو
هرچند حماسۀ «ایلیاد»، در ظاهر، شرح نبردهای خونین و محاصرهای بیپایان است، بیشتر رویدادهای آن پیرامونِ بگومگوهای اشخاص اصلی داستان دور میزنند. در آغاز حماسه، یونانیان بار دیگر گرد آمدهاند تا دربارۀ بنبستی که گرفتارش شدهاند بحث کنند (درواقع، آگاممنون پیش از این جلسه تصمیم خود را برای حملهای دیگر به دروازههای تروآ گرفته است). یکی از دونپایگانِ سپاه، به نام ترسیتس، زبان به اعتراض میگشاید و میگوید باید جلوی ضرر بیشتر را گرفت: کشتیها کمکم دارند میپوسند، غنیمت بهقدر کفایت اندوخته شده و آگاممنون هم نشان داده رهبر بیکفایتی است. آیا وقت آن نرسیده به خانه بازگردیم؟
اولیس، یکی از سرداران بلندپایه، به ترسیتس دستور میدهد «زبان بیهودهگوی» را در کام گیرد و چون «خود را به ابلهی میزند» و «با شاهان و مهترانِ خویش درمیافتد» پُشت او را میکوبد و دیگران که زبونی او را میبینند به نشانۀ خشنودی خندهای میکنند.
هومر نشان میدهد که یونانیان دلیلی منطقی را با خشونت رد میکنند و، از این طریق، روشن میسازد که آنها اعتقادی به تبادل صریح و بیپردۀ نظرات نداشتند. همه در آن جلسه حاضر بودند، ولی حضور مردم عادی تنها برای مشروعیتبخشیدن به تصمیماتی بود که فرماندهان از قبل گرفته بودند. روشن است که در روزگار هومر هم، مثل زمانۀ ما، گردهماییهایی از این دست بهطرز نومیدکنندهای فراوان بوده است.
یکی از بزرگترین گرفتاریهای مدیران امروز این است که کارمندانِ جزء را به بیان نظراتشان تشویق نمیکنند. بسیاری از آنها، مثل سرداران هومر، صدای زیردستان را خفه میکنند -گرداندن جلساتی که واقعاً عمومی باشند، بهطرز وحشتناکی، دشوار است. ولی نظرخواهی از حاضرانِ در جلسه تنها موجب تقویت روحیۀ کارمندان نمیشود، بلکه از این راه میتوان اطلاعات مفید و نظرات مختلف را هم گرد آورد. هر سازمانی که ترسیتسهایش را خفه کند افکار و نظرات ارزشمندی را از دست خواهد داد. یونانیان دستِآخر تروآ را تسخیر کردند، ولی حرف ترسیتس دربارۀ وضعیت کشتیهایشان درست بود: چنانکه مشهور است کشتی اولیس، در راه بازگشت به خانه، شکست و غرق شد.
شاه لیر: اعلیحضرت معمولاً به ورطۀ بلاهت سقوط میفرمایند
عموماً کسانی رئیس میشوند که به قوۀ تشخیص خود اطمینان کامل دارند و میخواهند عرضاندام کنند. این بدان معناست که معمولاً اگر کسی با آنها مخالفت کند خشمگین میشوند و این عصبانیت مانع از آن میشود که، با آرامش، بحثِ آزاد را پیش ببرند.
کمتر اثر ادبی بهتر از «شاه لیر» این مسئله را نشان میدهد. آغاز نمایش، مثل «ایلیاد»، صحنۀ جلسه است و شاه دربارۀ چندوچونِ جانشینیاش سخن میگوید. او، مثل بسیاری از مدیران، جریان امور را از پیش تعیین کرده است: قصد دارد قلمرو پادشاهیاش را میان سه دخترش تقسیم کند. فقط باید تصمیم بگیرد میزان سهم هرکدام چقدر باشد، و این حکم وابسته است به پاسخی که دختران به پرسش او میدهند: «میخواهیم بدانیم کدامیکتان بیشتر دوستمان دارد». تدریجاً معلوم میشود که نیت اصلی برگزاری جلسه تمجید «وافر» از شاه سالخورده بوده است.
دو دخترِ اول میکوشند در تملق و ظاهرسازی از هم پیشی بگیرند (از قرار معلوم، در نظر آنها هیچ چیز بالاتر از مهرشان به پدر نیست). اما کوردلیا که کوچکترین دختر او و تنها کسی است که پدرش را از صمیم قلب دوست میدارد -آنطور که نمایش بعدتر نشان میدهد- از چاپلوسیِ او سربازمیزند («نمیتوانم قلبم را در دهانم جای دهم»). شاه لیر عوض آنکه حرفهایش را تا آخر گوش کند بهشدت خشمگین میشود، او را از سهمش محروم میکند و از خود میراند.
همین تصمیم ناگهانی نشان از ضعف مدیریتی شاه لیر دارد. اما آنچه در ادامه رخ میدهد چیزی بهمراتب بدتر است. کُنت که وفادارترین دستیار شاه است مداخله میکند و از سرور خود میخواهد در مجازات کوردلیا بازنگری کند. لیر به میان حرف او میآید و اخطار میدهد که «خودت را میان اژدها و آنکه خشمش را برانگیخته نینداز». ولی کنت به سخنان بیپردۀ خود ادامه میدهد و میگوید وظیفۀ اوست که «وقتی لیر سر به دیوانگی میسپارد، رسم ادب را از یاد ببرد». شاه لیر او را تبعید میکند.
در همۀ تراژدیها و نمایشهای تاریخیِ شکسپیر رهبرانِ زورگویی حضور دارند که «چهرۀ درهم خدمتگزاران» را تحمل نمیکنند و بهای سنگینِ آن را میپردازند. در بخش یکمِ نمایشنامۀ «هنری چهارم»، هاتسپرِ شورشگر چنان به نصیحتهای اطرافیان بیتوجه شده که همپیمانش، نورثآمبرلند، به او میتازد که «جز صدای خودت را نمیشنوی!». در نمایش «ریچارد سوم» وقتی باکینگهام، همدست شاه در جنایت، اندک تردیدی در مورد دسیسۀ ریچارد بر زبان میآورد شاه به او پرخاش میکند. به همین ترتیب، رؤسایی که توقع دارند زیردستانشان فقط از نظراتشان حمایت کنند -و به آنها جرئت مخالفت نمیدهند- غالباً تصمیمات اسفباری میگیرند.
امروزه، رهبران بهتر از قبل تظاهر میکنند که به حرف زیردستانشان گوش میدهند، اما همچنان هراس از مکدرشدنِ خاطرِ رئیس، در بیشتر جلسات، نقشی تعیینکننده دارد. جان اف. کندی در جریان بحران موشکی کوبا نگران بود که مبادا اعضای شورای امنیت ملی، عوض آنکه به فکر بهترین استراتژی باشند، بخواهند در حضورش حرفهای خوشایند او را بزنند. به همین خاطر، در بسیاری از مذاکرات، محل جلسه را ترک میکرد.
مدیرعاملهای امروز، معمولاً، از شاه لیر تبعیت میکنند نه کندی. نتایج تحقیقی نشان میدهد رؤسای جلسات، عموماً، بین یک تا دوسوم وقتِ جلسه را خودشان صحبت میکنند. بنا به گفتۀ نویسندگان این تحقیق، «حتی در دانمارکِ مساواتطلب هم بسیار بهندرت مشاهده کردهایم که حاضران در جلسات، آنطور که دلشان میخواهد، حق صحبت رؤسایشان را به چالش کشیده باشند». شاه لیر «تماشاخانۀ بزرگ دیوانگان» ساخت، شما سعی کنید نسازید.
سالار مگسها: جلسهها، بهجای نتیجه، جلسهای دیگر به بار میآورند
هر کس که تصور میکند هدایت مذاکراتِ جمعی راحت است باید رمان سالار مگسها نوشتۀ ویلیام گلدینگ را بخواند. داستان دربارۀ چند پسر نوجوان است که، پس از سانحۀ هواپیما، در جزیرهای خالی از سکنه سرگردان شدهاند. آنها میکوشند با برگزاری جلسه جامعۀ کوچک خود را بسازند و، به همین خاطر، قانونی را تصویب میکنند که، بر اساس آن، هر کس که صدف حلزونیِ گروه را در دست داشته باشد میتواند صحبت کند (نوعی پیشبینیِ هالۀ طلاییرنگ اَپ زوم).
کاملاً مشخص است که آنها معتقدند نظراتِ بیشتر تصمیماتِ بهتر را به دنبال خواهد داشت، تجربهای فوقالعاده در زمینۀ دمکراسی. ولی این اعتقاد به شکست میانجامد.
رالف، رهبر قانونی بچهها، درمییابد که تبدیل حرف به عمل غیرممکن است و بهخاطر تکرارِ جلساتِ بیحاصل تأسف میخورد. «همه دوست دارند دور هم جمع بشوند و حرف بزنند. برای کارها تصمیم میگیریم، ولی پای عمل که به میان میآید ولشان میکنیم». سخن او حرف دل خیلی از مدیران امروز است.
«برخورد دوگانه» ازجمله نتایج دیگرِ ناکامی در مدیریت مذاکرات است. همانطور که رالف میگوید «سخنرانهای ماهری مثل جک، موریس یا خوکچه همۀ سعیشان را میکنند تا موضوع بحث را عوض کنند». درنتیجه، سخنرانهای بیتجربه به حاشیه رانده میشوند. به قول جک «وقتش رسیده بعضیها بفهمند باید ساکت بمانند و بگذارند بقیه تصمیم بگیرند».
همۀ ما گاهی دیدهایم که بعضیها نوک جمع را میچینند و جلسه را در دست میگیرند -و معمولاً آنهایی که اول شروع به سخنگفتن میکنند و پیدرپی حرف میزنند تأثیر بسیار قابلتوجهی بر جریان مذاکره میگذارند. افراد حاضر در جلسات، بیشتر اوقات، از کسانی که عاشق زنگ صدای خودشان هستند و زیاد حرف میزنند خوششان نمیآید، ولی عموماً از آنها حرفشنوی دارند: معمولاً آنها را تأثیرگذار میدانند. پرچانگی این اشخاص در جریان جلسه شدیدتر هم میشود. مطالعات نشان میدهند هر چه افراد در جلسات بیشتر حرف بزنند، بیشتر احتمال دارد دیگران از آنها سؤال بپرسند. ظاهراً فرض ما این است کسی که صحبت میکند حرفی برای گفتن دارد. افراد قبیلۀ گلدینگ در آن جزیره هم همینطور فکر میکردند.
مشکل عدم مدیریتِ جلسات فقط این نیست که نظرات افرادِ ساکتتر (و احیاناً رنگینپوستان و زنان) شنیده نمیشود، بلکه در کمال تعجب ممکن است هیچ مطلب تازهای را هم یاد نگیرید. گارولد استاسر، روانشناس اجتماعی، ثابت کرده وقتی جلسه بینظم باشد گفتوگوها معمولاً تکرار مکررات خواهند بود. جلساتِ بیقاعده و قانون، همانطور که خوکچه هم بالاخره فهمید، نتیجهای جز تحکیم نظرات افراد قدرتمندتر ندارند. تنها با صدف حلزونی نمیتوان تمدن بشر را نجات داد یا قلب تاریک انسان را روشنایی بخشید.
بهشت گمشده: شیطان رئیسجلسۀ قابلی است
در آغاز منظومۀ «بهشت گمشده»، شیطان و سپاه فرشتگانِ عاصی، مثل یونانیان در حماسۀ هومر، انجمن کردهاند تا ببینند چطور میتوانند سرنوشتشان را تغییر دهند. این جماعت دوزخی، به رهبری شیطان، در بهشت دست به عصیانی سخت نافرجام زدهاند و اکنون همۀ آنها گرفتار جهنم هستند.
ظاهراً شیطان، برخلاف آگاممنون، دنبال راهحلی است که مورد توافق همه باشد (بیجهت نیست که جان میلتون در جنگ داخلی بریتانیا طرفدار پارلمان بوده است).
وقتی با اجازۀ شیطان گفتوگو آغاز میشود، چهار ابلیس اعظم نظرات خود را بازگو میکنند. مولوک موافق «جنگ آشکارا» است. بلعیال، که میلتون او را سخنگویی نیرنگباز و بدبین معرفی میکند، میگوید بهتر است کاری نکنند و امیدوار به مصلحت خداوند باشند تا همه را شمول عفو خویش کند. ممون پیشنهاد میکند فکر بازگشت به بهشت را از سر بیرون کنند و امپراطوری خود را در جهنم برپا دارند. و در پایان، توصیۀ بعلزبوب این است که ابلیسی را به زمین بفرستند تا این «تازهمخلوقی که انسان نام دارد» را فریب دهد یا هلاک گرداند. موضوع به رأی گذاشته میشود.
این تأکید بر تصمیمگیریِ جمعی مشخصۀ بارز بسیاری از جلسات آثار ادبیِ بعد از هومر بوده است. نمایشنامهنویسانی چون آیسخولوس و اوریپید، به تأثیر از آرمانهای دمکراسی آتنی، جلساتی را تصویر کردند که تصمیم نهایی آنها را فضای کلیِ حاکم بر مذاکره تعیین میکرد نه رئیس جلسه. نتیجه همیشه خوب نبوده، ولی روال کار را قابلتحسین نمایش میدادند.
تصمیم انجمن شیطانیِ جهنم بر این شد که موجب هبوط انسان شوند -بعداً معلوم میشود که شیطان هم از اول همین گزینه را مد نظر داشته است. برخی گفتهاند شیطان در رأیگیری دست برده است، ولی آنها نمیخواهند بپذیرند که شیطان جلسه را خیلی خوب هدایت کرده و توانسته کاری کند که دیگران به گزینۀ مورد نظر او رأی دهند.
البته در اکثر شرکتها مدیریتِ مبتنی بر آرای عمومی امری نشدنی است، ولی شیطان کار خود را بلد بوده. بهتر است در پایان جلسات از همۀ حاضران دعوت شود نظرات خود را بیان کنند، حتی اگر قرار نیست با چیزی مخالفت یا موافقت کنند. مثلاً میتوانید از آنها بپرسید فکر میکنند فلان نتیجه چقدر محتمل است، یا از آنها بخواهید به نظرات ارائهشده امتیاز دهند. مدیران از این طریق نهفقط نشان میدهند که نظرات همه ارزشمند است، بلکه به تصمیمی جمعی هم میرسند، تصمیمی که به گواه انبوه آثار ادبیِ موجود دربارۀ خِرد جمعی چهبسا سودمند نیز باشند.
تلمود: به مخالفتها احترام بگذار
در میان انبوه قوانین و تفاسیر تلمود شرطی عجیب دربارۀ مجازات اعدام هست که میگوید اگر در موردی که مستوجب مرگ است هر ۷۱ قاضی بر این نظر باشند که فرد خاطی باید اعدام گردد، مورد مذکور خودبهخود لغو و از دستور کار خارج میشود.
امروزه این شرط نامعقول به نظر میرسد، چون دادگاههای ما برای متهمکردن کسی به قتلِ عمد بر اتفاق آراء تأکید دارند. ولی این اصل تلمودی نکتۀ مهمی را دربارۀ مخاطرات همرأیی بیان میکند: اگر ارزیابی همه در موردی یکسان باشد، به احتمال زیاد، مسئلۀ مهمی مغفول مانده است.
وقتی به گذشته و تصمیمات تاریخی افتضاحی که گروههای کوچک گرفتهاند نگاه میکنیم -ازجمله پرتاب فضاپیمای چلنجر و موافقت رسمی هیئتمدیرۀ انرون با روال حسابداری شرکت- نکات جالبتوجه یکی اطمینانی است که آنها به نظرات خود داشتهاند و دیگر اینکه تصمیمات آنها چقدر کم مورد مخالفت قرار گرفته است.
آرتور شلزینگر، مشاور کندی، میگوید جلساتی که در سال ۱۹۶۱ فاجعۀ حمله به خلیج خوکها را به دنبال داشت «در جو عجیبِ اجماعی کاذب و دروغین برگزار میشد». اطلاعاتی که احتمال داشت توافق را بر هم بزند یا اصلاً به حساب نمیآمد و یا به نحوی توجیه میشد. افراد هر چه بیشتر صحبت میکردند احمقتر میشدند. جلسه ذهن آنها را باز نکرد، بست.
گاه باید فکری برای پرهیز از گروهزدگی کنیم -پدیدهای که از ترکیب مسمومکننده و درعینحال فریبندۀ تابعیت و تقویت مثبت برمیخیزد. قاضیهای سنهدرین، دادگاه عالی یهودیان در زمان معابد اورشلیم، آرای خود را بهترتیبِ عکسِ ارشدیت اعلام میکردند تا قاضیهای کمتجربهتر نظراتشان را مطابق نظر ارشدها تغییر ندهند.
کارشناسان جدیدتر حوزۀ مدیریت، مثل کاتلین آیزنهارت و جی بورژوا، جداً توصیه میکنند که در جلسات «جدال سودمند» داشته باشیم. میتوان گفت جروبحث نشانۀ آن است که حاضرین در جلسه، اصولاً، به یکدیگر اعتماد دارند و برای رسیدن به هدفی واحد کار میکنند. این همان چیزی است که به آنها امکان میدهد اختلافنظرهای بنیادی را بیان کنند.
اما ندرتاً مدیری پیدا میشود که اختلافها را موهبت بداند. آلفرد اسلون، مدیر افسانهای جنرال موتورز بین سالهای ۱۹۲۰ تا دهۀ ۱۹۵۰، یکی از همین اعجوبهها بود. او در پایان یکی از جلسات هیئتمدیره گفته بود «آقایان! بنده خیال میکنم همه دربارۀ تصمیم امروز اتفاقنظر کامل داریم. پیشنهاد میکنم صحبت بیشتر در این مورد را به جلسۀ بعد موکول کنیم. در این مدت فرصت کافی خواهیم داشت تا مخالفتی بتراشیم و احتمالاً دلیل اصلی اتخاذ تصمیم حاضر را بفهمیم». اگر آگاممنون بود میداد حسابی پشتش را بکوبند.
فصلنامۀ ترجمان چیست، چه محتوایی دارد، و چرا بهتر است اشتراک سالانۀ آن را بخرید؟
فصلنامۀ ترجمان شامل ترجمۀ تازهترین حرفهای دنیای علم و فلسفه، تاریخ و سیاست، اقتصاد و جامعه و ادبیات و هنر است که از بیش از ۱۰۰ منبع معتبر و بهروز انتخاب میشوند. مجلات و وبسایتهایی نظیر نیویورک تایمز، گاردین، آتلانتیک و نیویورکر در زمرۀ این منابعاند. مطالب فصلنامه در ۴ بخش نوشتار، گفتوگو، بررسی کتاب، و پروندۀ ویژه قرار میگیرند. در پروندههای فصلنامۀ ترجمان تاکنون به موضوعاتی نظیر «اهمالکاری»، «تنهایی»، «مینیمالیسم»، «فقر و نابرابری»، «فرزندآوری» و نظایر آن پرداختهایم. مطالب ابتدا در فصلنامه منتشر میشوند و سپس بخشی از آنها بهمرور در شبکههای اجتماعی و سایت قرار میگیرند، بنابراین یکی از مزیتهای خرید فصلنامه دسترسی سریعتر به مطالب است.
فصلنامۀ ترجمان در کتابفروشیها، دکههای روزنامهفروشی و فروشگاه اینترنتی ترجمان بهصورت تک شماره به فروش میرسد اما شما میتوانید با خرید اشتراک سالانۀ فصلنامۀ ترجمان (شامل ۴ شماره)، علاوه بر بهرهمندی از تخفیف نقدی، از مزایای دیگری مانند ارسال رایگان، دریافت کتاب الکترونیک بهعنوان هدیه و دریافت کدهای تخفیف در طول سال برخوردار شوید. فصلنامه برای مشترکان زودتر از توزیع عمومی ارسال میشود و در صورتیکه فصلنامه آسیب ببیند بدون هیچ شرط یا هزینۀ اضافی آن را تعویض خواهیم کرد. ضمناً هر وقت بخواهید میتوانید اشتراکتان را لغو کنید و مابقی مبلغ پرداختی را دریافت کنید.
پینوشتها:
• این مطلب را جیمز سوروکی نوشته و در تاریخ ۳ آگوست ۲۰۲۱ با عنوان «Why Satan should chair your meetings» در وبسایت اکونومیست ۱۸۴۳ منتشر شده است. و برای نخستین بار با عنوان «بهتر است بگذارید شیطان بر جلسههایتان ریاست کند» و با ترجمۀ عرفان قادری منتشر شده است. وب سایت ترجمان آن را در تاریخ ۲۹دی ۱۴۰۰با همان عنوان منتشر کرده است.
•• جیمز سوروکی (James Surowiecki) ژورنالیستی آمریکایی است که سابقاً عضو تحریریۀ مجلۀ نیویورکر بوده. نوشتههای سوروکی در طیف متنوعی از نشریات منشر میشود. آخرین کتاب او خرد تودهها (The Wisdom of Crowds) نام دارد.
سفرهای اینستاگرامی پر از پژواکهای استعماریاند
ناهار رایگان، وقفههای استراحت ذهنی، معلمهای خوشحال و مهمتر از همه: برابری
گفتوگو با برانکو میلانوویچ دربارۀ رواج مجدد مطالعۀ نابرابری و وضعیت آیندۀ آن
اروینگ گافمن، دریافته بود که تکتک کارهای ما افشاکنندۀ هنجارهای اجتماعیای است که بر اساسشان زندگی میکنیم