بهتر است بگذارید شیطان بر جلسه‏‌هایتان ریاست کند

جیمز سوروکی، اکونومیست ۱۸۴۳— قبلاً تولید می‏‌کردیم، امروزه جلسه می‏‌گذاریم. فقط در آمریکا هر روز چیزی در حدود ۵۰ میلیون جلسه برگزار می‏‌شود. مدیران میانیِ ادارات و شرکت‌‏ها هفته‏‌ای ۲۳ ساعت از وقت خود را در این جلسات می‌‏گذرانند، رقمی که از دهۀ ۱۹۶۰ به این‏سو بیش از دوبرابر شده است. در دهۀ ۱۹۸۰ که کشورهای غربی از «تولید» به صنایع «دانش‏بنیان» تغییر رویه دادند و ظاهراً برگزاری نشست‏‌های فراوان ضرورت پیدا کرد، تعداد جلسات اداری به‌شدت افزایش یافت. و درحالی‏که کرونا ادارات را (دستِ‏کم موقتاً) به تعطیلی کشانده، اهمیت این جلسات را که امروز در لپ‏تاپ‏‌هایمان برگزار می‏‌شود دوچندان کرده است. در دوران کرونا، بیشتر از گذشته، که این جلسات حضوری بود، وقتمان را صرف آن‏ها کرده‌‏ایم.

علی‏رغم اهمیت فراوان این جلسات در زندگی امروز، کمتر کسی دلِ خوشی از آن‏ها دارد. نظرسنجی‏ها نشان می‏دهند دستِ‏کم نیمی از جلساتی که شرکت می‏کنیم را بی‏نتیجه می‏دانیم -آدم‏های خسته‏کنندۀ همیشگی یکریز حرف می‏زنند، آن‏هایی که چیزی برای گفتن دارند سخن نمی‏گویند و درنهایت هم تصمیم مهمی گرفته نمی‏شود. در بسیاری از ادارات، «جلسه» مَثلِ اعلایِ کاری ملال‌‏آور و اسباب اتلاف وقت است.

همین دلسردی از جلسات، بازار صنعت کوچکِ کتب مدیریت را رونق بخشیده است، کتاب‏‌هایی مثل «چطور جلسات موفق برگزار کنیم»، «طراحی جلسه»، و «مرگ در اثر جلسه: حکایتی دربارۀ ریاست» که اختصاصاً به حل مشکلی می‏‌پردازند که، به قول یکی از نویسندگان، «شاق‏‌ترین مسئلۀ کسب‏‌و‏کار» است.

بااین‌حال، دقیق‌‏ترین تحلیل‏‌ها را باید در جای دیگری جُست. گرچه «جلسۀ اداری» پدیدۀ نسبتاً جدیدی است، انسان‏‌ها از زمان آدم و حوا که در مورد خوردن میوۀ ممنوعه به مشورت نشستند برای اخذ تصمیمات خود گردِ هم آمده‏‌اند و شعرا و نویسندگانِ نسل‏‌های متمادی اَعمال آن‌ها را در آثارشان نقل کرده‌‏اند.

«ایلیاد»، یکی از پایه‌‏های ادب غرب، با جلسه آغاز می‏‌شود. نُه سال است یونانیان شهر تروآ را محاصره کرده‌‏اند، بیماری مهلکی سپاه آنان را درهم‌‏کوبیده و حالا گرد هم آمده‌‏اند تا برای این نبرد فرساینده فکری بکنند (غیبت کار گروهیِ درست به‌وضوح احساس می‏‌شود، چراکه در همان ابتدای کار چیزی نمانده آخیلوس، نام‌‏آورترین پهلوان سپاه یونان، آگاممنون را، که پادشاه آرگوس و سردار یونانیان است، بکُشد).

هومر، ضمن بیان جزئیاتِ فرازونشیب‌‏های این گردهمایی و دیگر مذاکرات یونانیان، تروآیی‌‏ها و ایزدان قله‏‌های المپ، چنان به‌دقت رفتار آدم‏ها در جلسات را نشان می‏دهد که بزرگان مدیریتِ امروز به گَرد پای او هم نمی‌‏رسند. راهی را که هومر نشان می‌‏دهد آثار ادبی برجستۀ دیگر دنبال می‌‏کنند: آثار اصیل ادبیات غرب، دربارۀ نحوۀ ثمربخش‏‌ترکردن جلسات اداری، تعلیمات فراوانی دارند که کسی به آن‏ها‏ توجه نکرده است. وقت آن رسیده میکروفون‏تان را ببندید، دوربین‏تان را خاموش کنید و بخوانید.

ایلیاد: سخن دون‏پایگان را بشنو

هرچند حماسۀ «ایلیاد»، در ظاهر، شرح نبردهای خونین و محاصره‏ای بی‏‌پایان است، بیشتر رویدادهای آن پیرامونِ بگومگو‏های اشخاص اصلی داستان دور می‌‏زنند. در آغاز حماسه، یونانیان بار دیگر گرد آمده‌‏اند تا دربارۀ بن‏بستی که گرفتارش شده‌‏اند بحث کنند (درواقع، آگاممنون پیش از این جلسه تصمیم خود را برای حمله‌‏ای دیگر به دروازه‌‏های تروآ گرفته است). یکی از دون‏پایگانِ سپاه، به نام ترسیتس، زبان به اعتراض می‏‌گشاید و می‌‏گوید باید جلوی ضرر بیشتر را گرفت: کشتی‏‌ها کم‏کم دارند می‌‏پوسند، غنیمت به‌قدر کفایت اندوخته‏ شده و آگاممنون هم نشان داده رهبر بی‏‌کفایتی است. آیا وقت آن نرسیده به خانه بازگردیم؟

اولیس، یکی از سرداران بلندپایه، به ترسیتس دستور می‏‌دهد «زبان بیهوده‌‏گوی»‏ را در کام گیرد و چون «خود را به ابلهی می‌‏زند» و «با شاهان و مهترانِ خویش درمی‌‏افتد» پُشت او را می‏‌کوبد و دیگران که زبونی او را می‏‌بینند به نشانۀ خشنودی خنده‏‌ای می‏‌کنند.

هومر نشان می‌‏دهد که یونانیان دلیلی منطقی را با خشونت رد می‌‏کنند و، از این طریق، روشن می‏‌سازد که آن‏ها اعتقادی به تبادل صریح و بی‏پردۀ نظرات نداشتند. همه در آن جلسه حاضر بودند، ولی حضور مردم عادی تنها برای مشروعیت‌بخشیدن به تصمیماتی بود که فرماندهان از قبل گرفته بودند. روشن است که در روزگار هومر هم، مثل زمانۀ ما، گردهمایی‏‌هایی از این دست به‏‌طرز نومیدکننده‌‏ای فراوان بوده است.

یکی از بزرگ‏ترین گرفتاری‏‌های مدیران امروز این است که کارمندانِ جزء را به بیان نظراتشان تشویق نمی‏‌کنند. بسیاری از آن‏ها، مثل سرداران هومر، صدای زیردستان را خفه می‏‌کنند -گرداندن جلساتی که واقعاً عمومی باشند، به‌طرز وحشتناکی، دشوار است. ولی نظرخواهی از حاضرانِ در جلسه تنها موجب تقویت روحیۀ کارمندان نمی‏‌شود، بلکه از این راه می‏‌توان اطلاعات مفید و نظرات مختلف را هم گرد آورد. هر سازمانی که ترسیتس‏هایش را خفه کند افکار و نظرات ارزشمندی را از دست خواهد داد. یونانیان دستِ‌آخر تروآ را تسخیر کردند، ولی حرف ترسیتس دربارۀ وضعیت کشتی‏‌هایشان درست بود: چنان‌که مشهور است کشتی اولیس، در راه بازگشت به خانه، شکست و غرق شد.

شاه ‏لیر: اعلی‌حضرت معمولاً به ورطۀ بلاهت سقوط می‏‌فرمایند

عموماً کسانی رئیس می‏‌شوند که به قوۀ تشخیص خود اطمینان کامل دارند و می‏‌خواهند عرض‌‏اندام کنند. این بدان معناست که معمولاً اگر کسی با آن‏ها مخالفت کند خشمگین می‏‌شوند و این عصبانیت مانع از آن می‌‏شود که، با آرامش، بحثِ آزاد را پیش ببرند.

کمتر اثر ادبی بهتر از «شاه لیر» این مسئله را نشان می‌‏دهد. آغاز نمایش، مثل «ایلیاد»، صحنۀ جلسه است و شاه دربارۀ چندوچونِ جانشینی‏اش سخن می‌‏گوید. او، مثل بسیاری از مدیران، جریان امور را از پیش تعیین کرده است: قصد دارد قلمرو پادشاهی‏اش را میان سه دخترش تقسیم کند. فقط باید تصمیم بگیرد میزان سهم هرکدام چقدر باشد، و این حکم وابسته است به پاسخی که دختران به پرسش او می‌دهند: «می‏‌خواهیم بدانیم کدام‌یکتان بیشتر دوستمان دارد». تدریجاً معلوم می‏‌شود که نیت اصلی برگزاری جلسه تمجید «وافر» از شاه سالخورده بوده است.

دو دخترِ اول می‏‌کوشند در تملق و ظاهرسازی از هم پیشی بگیرند (از قرار معلوم، در نظر آن‏ها هیچ چیز بالاتر از مهرشان به پدر نیست). اما کوردلیا که کوچک‏ترین دختر او و تنها کسی است که پدرش را از صمیم قلب دوست می‏دارد -آن‏طور که نمایش بعدتر نشان می‌‏دهد- از چاپلوسیِ او سربازمی‌‏ز‏ند («نمی‏‌توانم قلبم را در دهانم جای دهم»). شاه لیر عوض آنکه حرف‏‌هایش را تا آخر گوش کند به‏‌شدت خشمگین می‏‌شود، او را از سهمش محروم می‏‌کند و از خود می‌‏راند.

همین تصمیم ناگهانی نشان از ضعف مدیریتی شاه لیر دارد. اما آنچه در ادامه رخ می‌‏دهد چیزی به‌مراتب بدتر است. کُنت که وفادارترین دستیار شاه است مداخله می‌‏کند و از سرور خود می‏‌خواهد در مجازات کوردلیا بازنگری کند. لیر به میان حرف او می‏‌آید و اخطار می‏‌دهد که «خودت را میان اژدها و آن‏که خشمش را برانگیخته نینداز». ولی کنت به سخنان بی‏پردۀ خود ادامه می‏‌دهد و می‏‌گوید وظیفۀ اوست که «وقتی لیر سر به دیوانگی می‏‌سپارد، رسم ادب را از یاد ببرد». شاه لیر او را تبعید می‏‌کند.

در همۀ تراژدی‌‏ها و نمایش‏‌های تاریخیِ شکسپیر رهبرانِ زورگویی حضور دارند که «چهرۀ درهم خدمت‏گزاران» را تحمل نمی‌کنند و بهای سنگینِ آن را می‏‌پردازند. در بخش یکمِ نمایش‏نامۀ «هنری چهارم»، هاتسپرِ شورشگر چنان به نصیحت‏‌های اطرافیان بی‏‌توجه شده که هم‏‌پیمانش، نورث‏آمبرلند، به او می‏‌تازد که «جز صدای خودت را نمی‌‏شنوی!». در نمایش «ریچارد سوم» وقتی باکینگهام، هم‏‌دست شاه در جنایت، اندک تردیدی در مورد دسیسۀ ریچارد بر زبان می‌‏آورد شاه به او پرخاش می‌‏کند. به همین ترتیب، رؤسایی که توقع دارند زیردستانشان فقط از نظراتشان حمایت کنند -و به آن‏ها جرئت مخالفت نمی‌‏دهند- غالباً تصمیمات اسف‏باری می‏‌گیرند.

امروزه، رهبران بهتر از قبل تظاهر می‌‏کنند که به حرف زیردستانشان گوش می‏‌دهند، اما همچنان هراس از مکدرشدنِ خاطرِ رئیس، در بیشتر جلسات، نقشی تعیین‏‌کننده دارد. جان اف. کندی در جریان بحران موشکی کوبا نگران بود که مبادا اعضای شورای امنیت ملی، عوض آنکه به‏ فکر بهترین استراتژی باشند، بخواهند در حضورش حرف‏‌های خوشایند او را بزنند. به همین خاطر، در بسیاری از مذاکرات، محل جلسه را ترک می‏کرد.

مدیر‏عامل‏‌های امروز، معمولاً، از شاه لیر تبعیت می‌‏کنند نه کندی. نتایج تحقیقی نشان می‏‌دهد رؤسای جلسات، عموماً، بین یک‏ تا دوسوم وقتِ جلسه را خودشان صحبت می‌‏کنند. بنا به گفتۀ نویسندگان این تحقیق، «حتی در دانمارکِ مساوات‏‌طلب هم بسیار به‌‏ندرت مشاهده کرده‌‏ایم که حاضران در جلسات، آن‏‌طور که دلشان می‏‌خواهد، حق صحبت رؤسایشان را به چالش کشیده باشند». شاه لیر «تماشاخانۀ بزرگ دیوانگان» ساخت، شما سعی کنید نسازید.

سالار مگس‌‏ها: جلسه‏‌ها، به‏‌جای نتیجه، جلسه‌‏ای دیگر به بار می‌‏آورند

هر کس که تصور می‏‌کند هدایت مذاکراتِ جمعی راحت است باید رمان سالار مگس‌‏ها نوشتۀ ویلیام گلدینگ را بخواند. داستان دربارۀ چند پسر نوجوان است که، پس از سانحۀ هواپیما، در جزیره‏ای خالی ‏از ‏سکنه سرگردان شده‌‏اند. آن‏ها می‏‌کوشند با برگزاری جلسه جامعۀ کوچک خود را بسازند و، به همین خاطر، قانونی را تصویب می‏‌کنند که، بر اساس آن، هر کس که صدف حلزونیِ گروه را در دست داشته باشد می‏‌تواند صحبت کند (نوعی پیش‏بینیِ هالۀ طلایی‏رنگ اَپ زوم).

کاملاً مشخص است که آن‏ها معتقدند نظراتِ بیشتر تصمیماتِ بهتر را به دنبال خواهد داشت، تجربه‌‏ای فوق‏العاده در زمینۀ دمکراسی. ولی این اعتقاد به شکست می‌‏انجامد.

رالف، رهبر قانونی بچه‌‏ها، درمی‏‌یابد که تبدیل حرف به عمل غیرممکن است و به‌خاطر تکرارِ جلساتِ بی‏‌حاصل تأسف می‏خورد. «همه دوست دارند دور هم جمع بشوند و حرف بزنند. برای کارها تصمیم می‏‌گیریم، ولی پای عمل که به میان می‌‏آید ولشان می‌‏کنیم». سخن او حرف دل خیلی از مدیران امروز است.

«برخورد دوگانه» ازجمله نتایج دیگرِ ناکامی در مدیریت مذاکرات است. همان‏طور که رالف می‏‌گوید «سخنران‏‌های ماهری مثل جک، موریس یا خوکچه همۀ سعی‌‏شان را می‏‌کنند تا موضوع بحث را عوض کنند». درنتیجه، سخنران‏‌های بی‌‏تجربه به حاشیه رانده می‏‌شوند. به قول جک «وقتش رسیده بعضی‏‌ها بفهمند باید ساکت بمانند و بگذارند بقیه تصمیم بگیرند».

همۀ ما گاهی دیده‌‏ایم که بعضی‌‏ها نوک جمع را می‏‌چینند و جلسه را در دست می‏‌گیرند -و معمولاً آن‏هایی که اول شروع به سخن‌گفتن می‏کنند و پی‌درپی حرف می‌‏زنند تأثیر بسیار قابل‌‏توجهی بر جریان مذاکره می‏‌گذارند. افراد حاضر در جلسات، بیشتر اوقات، از کسانی که عاشق زنگ صدای خودشان هستند و زیاد حرف می‏‌زنند خوششان نمی‌‏آید، ولی عموماً از آن‏ها حرف‏‌شنوی دارند: معمولاً آن‏ها را تأثیرگذار می‏‌دانند. پرچانگی این اشخاص در جریان جلسه شدیدتر هم می‌‏شود. مطالعات نشان می‌‏دهند هر چه افراد در جلسات بیشتر حرف بزنند، بیشتر احتمال دارد دیگران از آن‏ها سؤال بپرسند. ظاهراً فرض ما این است کسی که صحبت می‌‏کند حرفی برای گفتن دارد. افراد قبیلۀ گلدینگ در آن جزیره هم همین‏طور فکر می‏‌کردند.

مشکل عدم مدیریتِ جلسات فقط این نیست که نظرات افرادِ ساکت‏تر (و احیاناً رنگین‌‏پوستان و زنان) شنیده نمی‏‌شود، بلکه در کمال تعجب ممکن است هیچ مطلب تازه‌‏ای را هم یاد نگیرید. گارولد استاسر، روان‌شناس اجتماعی، ثابت کرده وقتی جلسه بی‏‌نظم باشد گفت‌وگوها معمولاً تکرار مکررات خواهند بود. جلساتِ بی‌‏قاعده و قانون، همان‏‌طور که خوکچه هم بالاخره فهمید، نتیجه‌‏ای جز تحکیم نظرات افراد قدرتمندتر ندارند. تنها با صدف حلزونی نمی‏‌توان تمدن بشر را نجات داد یا قلب تاریک انسان را روشنایی بخشید.

بهشت گمشده: شیطان رئیس‌‏جلسۀ قابلی است

در آغاز منظومۀ «بهشت گمشده»، شیطان و سپاه فرشتگانِ عاصی، مثل یونانیان در حماسۀ هومر، انجمن کرده‏اند تا ببینند چطور می‌‏توانند سرنوشت‌شان را تغییر دهند. این جماعت دوزخی، به رهبری شیطان، در بهشت دست به عصیانی سخت نافرجام زده‌‏اند و ‏اکنون همۀ آن‏ها گرفتار جهنم هستند.

ظاهراً شیطان، برخلاف آگاممنون، دنبال راه‌‏حلی است که مورد توافق همه باشد (بی‏‌جهت نیست که جان میلتون در جنگ داخلی بریتانیا طرفدار پارلمان بوده است).

وقتی با اجازۀ شیطان گفت‌وگو آغاز می‏‌شود، چهار ابلیس اعظم نظرات خود را بازگو می‏‌کنند. مولوک موافق «جنگ آشکارا» است. بلعیال، که میلتون او را سخن‏گویی نیرنگ‏‌باز و بدبین معرفی می‏‌کند، می‏‌گوید بهتر است کاری نکنند و امیدوار به مصلحت خداوند باشند تا همه را شمول عفو خویش کند. ممون پیشنهاد می‏‌کند فکر بازگشت به بهشت را از سر بیرون کنند و امپراطوری خود را در جهنم برپا دارند. و در پایان، توصیۀ بعلزبوب این است که ابلیسی را به زمین بفرستند تا این «تازه‏‌مخلوقی که انسان نام دارد» را فریب دهد یا هلاک گرداند. موضوع به رأی گذاشته می‏‌شود.

این تأکید بر تصمیم‏‌گیریِ جمعی مشخصۀ بارز بسیاری از جلسات آثار ادبیِ بعد از هومر بوده است. نمایش‏نامه‏‌نویسانی چون آیسخولوس و اوریپید، به تأثیر از آرمان‏‌های دمکراسی آتنی، جلساتی را تصویر کردند که تصمیم نهایی آن‏ها را فضای کلیِ حاکم بر مذاکره تعیین می‌‏کرد نه رئیس جلسه. نتیجه همیشه خوب نبوده، ولی روال کار را قابل‌تحسین نمایش می‏‌دادند.

تصمیم انجمن شیطانیِ جهنم بر این شد که موجب هبوط انسان شوند -بعداً معلوم می‌‏شود که شیطان هم از اول همین گزینه را مد نظر داشته است. برخی گفته‌‏اند شیطان در رأی‏‌گیری دست برده است، ولی آن‏ها نمی‏‌خواهند بپذیرند که شیطان جلسه را خیلی خوب هدایت کرده و توانسته کاری کند که دیگران به گزینۀ مورد نظر او رأی دهند.

البته در اکثر شرکت‌‏ها مدیریتِ مبتنی بر آرای عمومی امری نشدنی است، ولی شیطان کار خود را بلد بوده. بهتر است در پایان جلسات از همۀ حاضران دعوت شود نظرات خود را بیان کنند، حتی اگر قرار نیست با چیزی مخالفت یا موافقت کنند. مثلاً می‏‌توانید از آن‏ها بپرسید فکر می‏‌کنند فلان نتیجه چقدر محتمل است، یا از آن‏ها بخواهید به نظرات ارائه‏‌شده امتیاز دهند. مدیران از این طریق نه‌فقط نشان می‏‌دهند که نظرات همه ارزشمند است، بلکه به تصمیمی جمعی هم می‌‏رسند، تصمیمی که به گواه انبوه آثار ادبیِ موجود دربارۀ خِرد جمعی چه‌‏بسا سودمند نیز باشند.

تلمود: به مخالفت‏‌ها احترام بگذار

در میان انبوه قوانین و تفاسیر تلمود شرطی عجیب دربارۀ مجازات اعدام هست که می‏‌گوید اگر در موردی که مستوجب مرگ است هر ۷۱ قاضی بر این نظر باشند که فرد خاطی باید اعدام گردد، مورد مذکور خود‏به‏‌خود لغو و از دستور کار خارج می‏‌شود.

امروزه این شرط نامعقول به نظر می‏‌رسد، چون دادگاه‏‌های ما برای متهم‌کردن کسی به قتلِ عمد بر اتفاق آراء تأکید دارند. ولی این اصل تلمودی نکتۀ مهمی را دربارۀ مخاطرات هم‏‌رأیی بیان می‏‌کند: اگر ارزیابی همه در موردی یکسان باشد، به احتمال زیاد، مسئلۀ مهمی مغفول مانده است.

وقتی به گذشته و تصمیمات تاریخی افتضاحی که گروه‌‏های کوچک گرفته‌‏اند نگاه می‌‏کنیم -ازجمله پرتاب فضاپیمای چلنجر و موافقت رسمی هیئت‏‌مدیرۀ انرون با روال حسابداری شرکت- نکات جالب‌توجه یکی اطمینانی است که آن‏ها به نظرات خود داشته‌‏اند و دیگر اینکه تصمیمات آن‏ها چقدر کم مورد مخالفت قرار گرفته‏ است.

آرتور شلزینگر، مشاور کندی، می‌‏گوید جلساتی که در سال ۱۹۶۱ فاجعۀ حمله به خلیج خوک‏‌ها را به دنبال داشت «در جو عجیبِ اجماعی کاذب و دروغین برگزار می‌‏شد». اطلاعاتی که احتمال داشت توافق را بر هم بزند یا اصلاً به حساب نمی‌‏آمد و یا به نحوی توجیه می‏‌شد. افراد هر چه بیشتر صحبت می‏‌کردند احمق‌‏تر می‏‌شدند. جلسه ذهن آن‏ها را باز نکرد، بست.

گاه باید فکری برای پرهیز از گروه‌‏زدگی کنیم -پدیده‌‏ای که از ترکیب مسموم‌‏کننده و درعین‌حال فریبندۀ تابعیت و تقویت مثبت برمی‏‌خیزد. قاضی‌‏های سنهدرین، دادگاه عالی یهودیان در زمان معابد اورشلیم، آرای خود را به‌ترتیبِ عکسِ ارشدیت اعلام می‌‏کردند تا قاضی‌‏های کم‌‏تجربه‌‏تر نظراتشان را مطابق نظر ارشدها تغییر ندهند.

کارشناسان جدیدتر حوزۀ مدیریت، مثل کاتلین آیزنهارت و جی بورژوا، جداً توصیه می‏‌کنند که در جلسات «جدال سودمند» داشته باشیم. می‏‌توان گفت جروبحث نشانۀ آن است که حاضرین در جلسه، اصولاً، به یکدیگر اعتماد دارند و برای رسیدن به هدفی واحد کار می‌‏کنند. این همان چیزی است که به آن‏ها امکان می‌‏دهد اختلاف‏‌نظرهای بنیادی را بیان کنند.

اما ندرتاً مدیری پیدا می‏‌شود که اختلاف‏‌ها را موهبت بداند. آلفرد اسلون، مدیر افسان‌ه‏ای جنرال موتورز بین سال‏های ۱۹۲۰ تا دهۀ ۱۹۵۰، یکی از همین اعجوبه‌‏ها بود. او در پایان یکی از جلسات هیئت‏‌مدیره گفته بود «آقایان! بنده خیال می‏‌کنم همه دربارۀ تصمیم امروز اتفاق‌‏نظر کامل داریم. پیشنهاد می‏‌کنم صحبت بیشتر در این مورد را به جلسۀ بعد موکول کنیم. در این مدت فرصت کافی خواهیم داشت تا مخالفتی بتراشیم و احتمالاً دلیل اصلی اتخاذ تصمیم حاضر را بفهمیم». اگر آگاممنون بود می‌‏داد حسابی پشتش را بکوبند.

فصلنامۀ ترجمان چیست، چه محتوایی دارد، و چرا بهتر است اشتراک سالانۀ آن را بخرید؟
فصلنامۀ ترجمان شامل ترجمۀ تازه‌ترین حرف‌های دنیای علم و فلسفه، تاریخ و سیاست، اقتصاد و جامعه و ادبیات و هنر است که از بیش از ۱۰۰ منبع معتبر و به‌روز انتخاب می‌شوند. مجلات و وب‌سایت‌هایی نظیر نیویورک تایمز، گاردین، آتلانتیک و نیویورکر در زمرۀ این منابع‌اند. مطالب فصلنامه در ۴ بخش نوشتار، گفت‌وگو، بررسی کتاب، و پروندۀ ویژه قرار می‌گیرند. در پرونده‌های فصلنامۀ ترجمان تاکنون به موضوعاتی نظیر «اهمال‌کاری»، «تنهایی»، «مینیمالیسم»، «فقر و نابرابری»، «فرزندآوری» و نظایر آن پرداخته‌ایم. مطالب ابتدا در فصلنامه منتشر می‌شوند و سپس بخشی از آن‌ها به‌مرور در شبکه‌های اجتماعی و سایت قرار می‌گیرند، بنابراین یکی از مزیت‌های خرید فصلنامه دسترسی سریع‌تر به مطالب است.
فصلنامۀ ترجمان در کتاب‌فروشی‌ها، دکه‌های روزنامه‌فروشی و فروشگاه اینترنتی ترجمان به‌صورت تک شماره به‌ فروش می‌رسد اما شما می‌توانید با خرید اشتراک سالانۀ فصلنامۀ ترجمان (شامل ۴ شماره)، علاوه بر بهره‌مندی از تخفیف نقدی، از مزایای دیگری مانند ارسال رایگان، دریافت کتاب الکترونیک به‌عنوان هدیه و دریافت کدهای تخفیف در طول سال برخوردار شوید. فصلنامه برای مشترکان زودتر از توزیع عمومی ارسال می‌شود و در صورتی‌که فصلنامه آسیب ببیند بدون هیچ شرط یا هزینۀ اضافی آن را تعویض خواهیم کرد. ضمناً هر وقت بخواهید می‌توانید اشتراکتان را لغو کنید و مابقی مبلغ پرداختی را دریافت کنید.

پی‌نوشت‌ها:
• این مطلب را جیمز سوروکی نوشته و در تاریخ ۳ آگوست ۲۰۲۱ با عنوان «Why Satan should chair your meetings» در وب‌سایت اکونومیست ۱۸۴۳ منتشر شده است. و برای نخستین بار با عنوان «بهتر است بگذارید شیطان بر جلسه‌‏هایتان ریاست کند» و با ترجمۀ عرفان قادری منتشر شده است. وب سایت ترجمان آن را در تاریخ ۲۹دی ۱۴۰۰با همان عنوان منتشر کرده است.
•• جیمز سوروکی (James Surowiecki) ژورنالیستی آمریکایی است که سابقاً عضو تحریریۀ مجلۀ نیویورکر بوده. نوشته‌های سوروکی در طیف متنوعی از نشریات منشر می‌شود. آخرین کتاب او خرد توده‌ها (The Wisdom of Crowds) نام دارد.